脑白金，在保健品行业日薄西山的时候才进入市场，通过将脑白金塑造成礼品，获得了空前成功；史玉柱在网络游戏竞争白热化的时候，才撒马进来，因为他又发现了新的掘金机会。360行，行行出状元，没有不赚钱的行业，只有不会赚钱的企业。

　　家纺行业的市场机会可以说太多了，市场容量足够大，存在很多的有效细分市场，等待有眼光、有远见的企业去发力挖掘；还没有具有绝对优势的行业领袖，市场格局未定，留存的有价值的定位空间非常广阔，期盼敢想、敢干的企业去快速抢占；在世界经济一体化的今天，多个行业已经出现国际品牌和国内品牌对峙的格局，而家纺行业基本还是本土品牌的天下，国际家纺品牌必将大举攻入抢食，国内的企业准备好了吗？

　　时机把控

　　许多行业的领军企业都是抓住机会，快速发展，其成长的速度是成倍飙升的。机会很快就会过去，如果不能把握好，一旦错过，不能重来。现在中国家纺市场可以说机会遍地，但是因为大多数企业还是处于产品运营阶段，眼光和思路并没有完全打开，整个行业发展速度虽然相对已经很快，每年以67％的速度发展，但是，大多企业的绝对发展速度还是太慢了，看看蒙牛，几年的功夫扩张了上千倍。

　　对于家纺企业来说，可以实现超常规发展的机会已经到来，2008年的奥运商机、2010年的世博商机，都是百年不遇的大好机会，也是成就家纺行业绝对领袖的大好机会；谁能够抓住，谁就能掌控下一个十年的市场话语权。

　　单从酒店家纺就可见一斑。罗莱家纺曾经进军酒店家纺业，因为进入的时机不对，无功而返。

　　战略布局

　　整个家纺行业正处于最黄金的发展阶段，与之不匹配的是大多数企业的战略思维能力还处于模糊不清的启蒙阶段。不从思维模式上转变，不放远自己的眼光，不从战略上检视自己的发展路径，埋头干活的产品运营模式将成为制约家纺企业、乃至整个行业实现飞跃的最大智障。

　　支撑家纺行业腾飞的硬件要素基本上都已经存在，现在欠缺的是软件整合。在这个一切成功的要素已经具备的今天，没有必要去重复别人并不成功的老路，即使曾经有过一时、一定的成就，但在这个变化速度奇快，只有能够对环境变化快速反应、能够“随变”转型的企业才能持续发展。“适者生存，优胜劣汰”的自然规律，每天都在检视着我们，你看到了吗？看到了，那么主动应变还是被动等待？

　　战略就是选择，战略就是定位，战略也是道，道可道，非常道。每个行业都是在螺旋中曲折前行的，家纺企业现在就处于又一个向上的螺旋中，这个拐点对所有的家纺企业提出了挑战，要么，主动变革，打破常规，创新开拓，奋力上行；要么，在离心力的驱动下，逐步被淘汰出局。市场是残酷的，也是温柔的。对自己残酷一点，市场就会对自己温柔甜蜜一点。过往无数行业、无数明星企业的发展史告诉我们，只有有梦想，有战略眼光，有化梦想为现实的非凡企业才能度过一道道坎，求得正果。更多的企业，或者二三年，或者五六年，分阶段被淘汰。

　　品牌攻略

　　对于家纺企业来说，最困惑的就是品牌打造问题了，品牌好像可有可无，好像也不需要太着急，也是，当品牌的价值没有发挥出效能的时候，当看不到钱的时候，是这样的。众多家纺企业还是比较务实的，非常注重企业的固定资产、产品、销量、利润等物质资产，对无形资产的价值还没有切身体会。

　　品牌的最大价值实际上是为消费者解决产品选择的问题；如果消费者看重的只是价格，那么，选择就简单多了，买谁家的都行，只要你价格足够低；但如果是注重产品质量、品质、档次的消费者，那么，选择产品就是个非常复杂的问题了，这时候，具有丰富的品牌联想、能够使消费者安心的品牌就成了优先选择的对象。简单说来，你要想从消费者那里拿到更高的利润率，你就需要通过品牌塑造将消费者的关注的焦点从价格转向品牌。

　　另一个对众多的家纺生产加工企业来说，最困惑的就是自己倾力打造一个品牌，从零岁养到18岁；还是直接领养一个已满18岁的，只利用其黄金年龄段，这可以通过国际品牌代理、购买、授权等多种方式获得。当然，这两种方式各有利弊，如何选择，这要看企业的资源状况和战略方向了。

　　品牌的价值无疑是巨大的，特别是对家纺企业来说，只有通过品牌提升才能提高产品档次，获取超额利润。问题是如何将品牌的价值转化成实实在在的利润？这就要看企业的系统运营能力了，既要有基于企业平台的商业模式，还需要有基于商业模式的品牌模型，更需要有资源价值最大化运营、系统整合的能力。

　　快速销售

　　个性化、情趣化将成为家纺行业发展的主流趋势，小批量、多品种、特色化将成为家纺企业下一步产品研发的大方向。现实是国内的家纺产品在产品方面的创新还很有限，无非是多几个颜色、花型、款式、造型，新品类的开发几乎没有，于是，大家在同一层面上展开激烈的价格对抗，也就不足为奇了。

　　另外，在家纺产品营销思路上也存在盲区，普遍认为家纺产品是耐用品，购买的频次不高，快速提升销量是不可能的。思维模式决定行为方式，大多数的家纺企业还处于被动销售状态，习惯于在商超、专卖店摆上一张床，点缀几款床上用品就等着客人自动上门，整个家纺行业的销售状态还处于自然销售阶段，哪家企业能够率先开始“动销”，实现“快销”，谁就能抢得市场先机，谋得厚利。

　　同时，思路决定出路。将耐用品当作快销品来出售，并非不可能，已经有无数的案例为证。手机原来只有老板和暴发户才能买得起，属于高档耐用品，现在却成了每个人都买得起、经常更换的时尚产品。家电原来高贵地摆在百货店，销售速度很慢，随着国美、苏宁等家电连锁店对渠道模式的创新，家电也可以象快销品一样集中、快速销售了。

　　有人会说了，隔行如隔山，家电、手机行业有其特殊性，用于家纺行业就不一定能行了。那好，举一个与家纺相关的产品案例。被子应该属于家纺吧？日本有家专门销售被子的公司，生意一直不温不火。有家咨询机构为其策划了一个诱人的故事，说古时候有一位孝子的母亲病危，长期卧床不起，这位孝子非常难过，四处求医问药，都不见效，他的精神感动了上天，一位上仙托梦给这位孝子，只要为其母亲赶制一床紫色的被子，盖上后不久就能痊愈。孝子高兴极了，马上照办，不久，其母果然不治而愈。这个传奇故事不胫而走，这家公司的紫色被子很快被一抢而空，并成为日本人孝顺父母、关爱亲人的传统礼品之一。

　　可见，产品的价值是相对的，是柔性的；不是绝对的，一成改变的。现在的众多家纺企业还是停留在产品销售阶段，缺乏对产品的价值创新。没有价值的提升，只好走上价格战的擂台打斗。

　　随着人均GDP的不断增长，城市化进程的加速，“搬新居、娶新娘”对家纺行业市场容量的扩大起到了极大的推动作用，众多家纺企业好像还没有准备好，或者还不知道如何来挖掘这片宝藏。

　　终端竞胜

　　现在大多数家纺企业已经认识到终端的重要性，但也还是备感困惑。大多数家纺企业对于终端的概念还停留在销货，其实，终端的功能有多种形式，销售终端只是其中一种。大多数企业对于终端的操作还只限于商超、专卖店，其实还有多种终端模式可供选择，或许更适合家纺行业。

　　实际上，特殊渠道里潜藏着更多的价值，是谋取超额利润的重要环节之一。国美的成功就是源于对终端模式的创新和行业价值链的有效整合。妙士乳业避开商超主流渠道，在餐饮终端获取了高额利润。王老吉通过与火锅店、西式快餐店的嫁接，从一个区域老品牌快速成长为全国知名品牌。奶粉是乳业竞争的一个大品类，国际名牌奶粉品牌将主要精力放在了医疗渠道，可以获得远远高于一般商超的厚利。

　　渠道里孕育着无限的黄金宝藏，家纺行业特渠如何开拓？下面介绍几种可能性比较大的终端模式供参考。

　　一、虚拟终端

　　现在家纺的标准终端模型都是一张床和简单的一些陈列，大多数产品都是装在袋子里，在现场可供消费者直观选择的品种非常少，给消费者制造了一种错觉，因为展示的品种少，消费者就误以为这个品牌只有这样几个品种，对品牌的关注时间相应缩短，本来是要来购物的，结果从一个牌子转到另一个，转来转去，能直观看到的就那么几个品种、款式和花色，可选择性太少，只好作罢。

　　如何解决这个问题，扩大展示区？之所以不可行，一是因为企业要考虑投入产出比，如果不能有效提高效益，将有可能成为鸡肋；二是商超可供扩充的空间还是相对紧缺的，不一定能够实现。

　　家纺属于耐用品之一，家庭购买前一般都要首先考虑与家居、装饰风格相契合，而这是一般的终端所不能达成的。如何解决这个消费者最关心的问题？

　　换个角度思考，解决起来不一定很困难。可以考虑设置电子显示屏，缩小实物展示空间，节省场地费；通过电子显示屏，可以立体展示产品的多种花色、款式、品种，其效果是实物展示无法达到的。

　　另外，连锁终端正在兴起，这要求加盟终端力求微型、直效，太小了无法很好地展示形象，太大了投入产出比不匹配。要解决这个问题，又是电子化终端的强项。

　　二、形象终端

　　家纺只能在超市、专卖店、批发市场销售吗？现在许多家纺企业都把终端的功能定位局限于销售终端，其实，对于家纺企业来说，品牌形象终端的功用价值更大一点。

　　酒店作为新的渠道可以开拓的空间也是很大的，其可以转化为家纺渠道的高端代理商。

　　酒店作为新终端有无可比拟的好处：酒店环境好，档次高，可以提高产品的价值感，便于树立品牌形象；客户入住酒店，立体化展示、全身融入体验的氛围是其他终端所不具备的；不以直接销售为最大目的，真正的目的是拉高品牌、制造影响力。

　　如果五星级酒店都在用该品牌的产品，对于一些偶尔才有幸入驻酒店的客户来说，记忆是非常深刻的；直销的难处是入住大酒店的客户一般都是外地的，不可能随身购买自己拿回家，只能采取送货上门的办法，通过电子商务，解决这个问题并不是很难。当然，也可以为这些客商专门开发一些适合随身携带的用品，增加生活情趣。

　　三、流动终端

　　对家纺企业来说，搬新居的人群是主要的目标客户群之一，要抓住这部分人群，首先必须面向新建住宅小区，缩短与这部分人群的距离。那么，最简便的方式就是建立直营终端，但是一般新建小区的商业设施大多尚未启用，即使启用，其有效性也很有限。

　　TCL销售家电大篷车模式可供参考，其将适合小区住户需求档次的相关家电产品通过大型汽车直送到小区供住户当场选择，免去了鞍马劳顿之苦。

　　家纺企业也可以考虑建设与品牌档次相匹配的汽车型流动终端，一方面可以借流动终端，与目标客户多接触点、多层次沟通，加大传播力度，提升品牌形象；一方面可以加强品牌的亲和力，与消费者零距离互动，既可有效提升销量，又可以即时获取用户的意见和反馈，对产品和服务及时改进。

　　崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司，通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑、资本运营等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其扭亏为盈，赢利能力大幅提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。

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