在公众眼中，医药行业是一个不折不扣的“暴利行业”，利益的诱惑引发了业外资本进军药业的投资热潮。而在业内人士心中，“暴利行业”风光不再，随着宏观政策的加压，制药工业开始和亏损结缘，医药商业薄利甚至是无利。

　　以前做药是“一不注意就赚钱”，而现在则是“稍不留神就亏损”。环境变化了，而业外资本的热情却依然故我。业外资本挟何利器，利器能否披荆斩棘？

　　由于医药使用的专业性，以及药价虚高的畸形体制，外界对医药经营总有一种神秘感：那就是医药经营即好做又高利润。国家自2004年放开药品经营许可后，其他行业资本开始纷纷投身到医药经营，有的收购药厂，有的开门店搞医药物流。大家都想从医药上挣到“第二桶”或“第三桶”金，搞的好不热闹。

　　医药行业正在告别“暴利”

　　而实际情况则是，医药行业随着宏观政策的调控，正在与“暴利行业”渐行渐远。

　　从医药工业上看，经过GMP认证的淘汰，中国仍有制药企业4000余家，其中过半数生产医院用的药品，但都以仿制药为主，拥有自主知识产权的新药和新工艺者可谓凤毛麟角。产品的同质化十分严重，这进一步促使企业拼命搞药品回扣，以获得生存机会。目前，工业产能过剩仍达50%以上。制药工业生存难，这在大输液领域表现得尤为突出。大输液企业生产赔钱，不生产因设备折旧，照常支付员工工资等原因更赔钱。现在出现了一种极端的现象，即卖一瓶大输液还不如卖一瓶矿泉水挣钱。因为利润低，制药企业在研发上的投入就更低，远远低于跨国制药企业。我们国家的大多数药厂，整个产品研究室就几个人，其“新产品”出生后能否存活让人捏着一把汗。

　　而在医药商业，商业企业的日子比工业企业还难。中国医药批发企业的平均毛利率基本维持在3%左右，运营好的企业，其仓储运输费用率能控制在1.5%左右，人工和经营费用率能控制在0.7%～1%,管理费用基本控制在0.5%，这些费用率相加已经基本上和毛利率持平。如果再加上资金占用、设备折旧、商品损耗等，那么就预示着，你做多少销售就赔多少销售。

　　国内最大的民营医药商业集团九州通进入山东已经两年，其山东公司为山东药山公司，该公司总经理蒋志涛就感叹，虽然2006年能销售10多亿元，但如果没有总部大物流和管理平台的支持，以及管理团队和基层员工的谨小慎微，稍不留意全年也会亏损。而王德顺副总经理经营的济南药业集团虽然在2005年实现了10.7亿元的销售额，但净利润仅有209万元。而这个利润，也是全体员工勒紧腰带省出来的。

　　专业、长线和资金是做大商业的关键因素

　　对于以前从来没有涉及过商业领域的产业集团，在涉足医药商业领域之前应充分衡量专业、长线和资金因素。

　　明确投资战略目标并做好至少3年的实施规划和投资预算。这是因为我国医药经营的整体大环境离市场化还有一段距离，各种资源的配置还依赖于政策和政府的调控，市场充斥着无序竞争，相对于已经成熟的其他行业而言，风险较大。按照经济学理论，风险与收益成正比，但在目前的医药商业，在很长的一段时间内，收益将成递减趋势。

　　对于想通过医药商业运营，争取药厂授信，从而赚取现金流，改善自己其他产业负债结构的想法，目前可能很难实现。前几年国有企业片面追求产量，而对商业企业进行大量赊销或者账期资信。而现在，企业更多地关注产出和效益，因此加大了对应收账款的管理并取消了原来赊销和放账期的做法，80%的企业普遍认为，宁可销售规模和市场份额降低，也决不进行账期授信和赊销。至少做3年实施规划其目的就是要有3年投入的准备，因为任何一个从无到有的商业企业的建立和发展，基本上要经历人才的招聘和培养、市场网络的培育和发展、商业文化及运营平台的形成和搭建等几个过程，尤其是商业文化及运营管理平台的形成要耗费相当大的精力和物力。

　　认清商业操作本质，不要外行领导内行。以东盛集团为例，该集团是我国著名的民营制药企业，但是其前几年自己独立在全国开发零售门店，结果以失败而告终；后来与国药控股旗下的国大药房联合投资建立东盛国大联合医药公司，旨在全国开发2000平方米以上的连锁大卖场，其预想和创立也夭折在襁褓中，最后仅在上海杨埔区与国药集团联合成立了一家平价卖场，最终东盛集团也撤回了派驻卖场的财务总监。后来，东盛集团调整思路和方法，只是投资和参股运营成熟的医药商业公司，靠投资回报率和股东要求指标来考核所投商业企业的经营者，而自己不再干涉和派人直接参与管理。很明显，东盛集团既达到了投资收益的目的，又达到了使成熟医药商业企业拉动其医药工业发展的目的。后来，东盛集团改变策略，投资参股河北的东盛英华医药公司。

　　对于从来没有涉足过商业的企业集团如果想进入医药商业领域，兼并重组或者投资参股应该是事半功倍的捷径。但是一定要把握好自己的战略需求和重组或参股企业的资源结合问题。目前医药商业企业最大资产和核心资源一般表现在上下游资源网络、品牌、健全的运营管理平台上。从前面的分析看，目前收购重组医药商业企业风险更大。对于从来就没有做过医药商业的企业集团来说，当前采取投资或者参股运营比较良好的区域性医药商业企业方式更为合理，风险更少一些。

　　雄厚的资金实力是进入医药商业，最终形成核心竞争力的先决条件。目前中国的各级药品批发机构多达12000多家，这些医药批发企业最终要走集中化道路，像家电流通企业那样，最终形成大商业和大流通。目前，医药批发企业走向集中化的一个有效办法仍是通过雄厚的资金优势，进行药品的大批量采购和分销或者包销买断、代理畅销品种，从而提高集中度；也可通过资金优势直接收购重组一些比较好的区域性医药批发企业或者零售门店网络，迅速支撑上游的分销。如国药控股近两年来的全国快批模式的推进基本上就是依赖于其雄厚的资金实力。而九州通在创立初期和现在仍是坚持现款低价购进，薄利快销，也就是其通过雄厚资金实力始终为客户降低采购成本，从而实现“以低养低”，走的是沃尔玛模式。因此，对于一个从来没有搞过商业的企业集团，又缺乏雄厚的资金实力和坚强的医药商业运营体系，仅靠引入几个“空降兵”，搞医药商业，医药物流，其成功可能性很小。

　　在企业的具体运营中，企业还应考虑如何与员工建立科学的利益纽带关系。从创立之日起就想按照销售额或者市场贡献量进行绩效考核的想法和做法不符合实际，因为新医药商业企业的前3年，要有大量的基础工作要做，如果为了追求销售业绩而忽视了基础工作，那么其后果是可想而知的。2002年，上海国大药房有限公司创立时，吸收自然人入股，其做法值得借鉴。当时的上海国大药房有限公司具有中国医药集团的背景，完全没有必要或者根本不需要自然人的少许资金入股，但在其3000万元的注册金里，他们设计了新公司总经理、副总等几位人士少量公司股份，最少的仅5万元，但是，取得的效果非常明显。几位职业经理人从公司创立起，不到两年，就已经使公司持续赢利，各种费用均控制在年初的预算范围之内，各项管理指标均圆满完成。3年后，上海国大度过了最危险的创立发展期，步入正轨。

　　目前，业外资本进入医药商业怀有各种各样的动机。比如想借助国家相关政策搞医药物流，通过搞医药物流项目达到圈占土地的目的，或者通过占用厂家货款，达到赚取现金流，推动集团其他产业链条的运转的目的，或者确实是想通过自己强大的现金流、其他行业商业网络渠道和集团完备的管理平台渗透医药商业，进行规模效益的获取等等。

　　而就家电巨鳄国美而言，该集团要进入医药商业领域，不管这种跨行业的渗透结果如何，但国美的确有资金、人才等实力以及锤炼20年的成熟的大商业运营管理平台作为其渗透医药商业的基础。国美的成败，关键是看其如何将自有优势与医药商品流通的市场特性对接。

　　郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，现任力诺医药商业集团总经理，长期从事现代物流规划、设计和实施、连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、医药商品品类管理、医药、家电行业研究、电子商务规划等工作。hdw@vip.163.com