何时进行多元化？

　　在什么样的情况下应该考虑实施多元化？对任何公司领导者来说，这都不是一个容易回答的问题。何时进行多元化，不仅取决于公司现在行业及业务领域的状况，还取决于公司的资源能力。多元化时机的到来是有一些条件和征兆的，判断公司多元化经营是否具有吸引力和是否可行有一些可供参考的共同标准。

　　公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，增长乏力，缺乏吸引力；而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。判断一个行业是否有吸引力的标准主要在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。

　　公司已经具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和勉强的。

　　公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和管理深度，而且，多元化经营所带来的管理复杂度及管理成本的提高不至于抵消掉多元化所带来的优势。

　　进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内，绝不能高到影响公司现有盈利能力的程度。新业务的吸引力越大，进入成本就会越高，为了多元化而削弱公司好不容易获得的盈利能力是不明智的。

　　新进入的领域与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。也就是说，公司的现有业务和资源必须为意欲进入的业务提供一些竞争优势，或者新的业务能增强公司目前的经营业务的竞争优势。开展多元化的目的不是要让新业务削弱公司的资源能力，而是要增强公司的综合竞争能力。

　　尽管多元化经营有其自身的独特优势，但本人并不鼓励轻易开展多元化经营。多元化经营的一个基本原则是：绝不进入没有可能形成新的竞争优势和不能为公司带来新的利润增长点的行业或业务领域，无论这样的新业务在其他方面看起来有多么的诱人。只要公司现正全力投入的行业或业务领域仍然存在有利的增长机会，公司就应该集中资源和能力积极发展现有的业务，谋求在现业务中实现利润增长和发展壮大。

　　应该综合运用以上五项标准来判断公司是否真的要进行多元化经营，只能通过三四项检验的多元化决策是不够理智的。即使公司的确具备了多元化经营的必备条件和必要性，那么你首先考虑的也应是相关多元化，而不是进入全新的业务领域。依托公司现有的资源条件，谋求逐步稳妥地开展多元化，先围绕现有业务进行上下游延伸，在条件成熟时再逐步向其他行业横向拓展。公司每进入一个新的业务领域或新的行业，都应该有助于形成新的并强化原有的竞争优势。

　　如何进行多元化？

　　一般说来，公司进入一个新的行业或新的业务领域主要有三种方法，即公司兼并、与其他公司合资、从零开始自主创业。

　　公司收购或兼并是多元化的公司进入不同行业目标市场的一条捷径，也是目前跨行业多元化最为盛行的一种方式。这不仅因为它比公司从零开始自主创业省事很多，更重要的是它能够使多元化经营的公司直接跨越许多平常难以逾越的行业进入壁垒。这些进入障碍包括行业管制、技术要求、供应商网络的建立、规模要求以及培育市场的前期投入等。一个公司如果从零开始建立满足新行业竞争所必需的资源能力和竞争优势，达到一定水平的市场地位，可能需要花费很长的时间，而且还可能要走一些弯路，付出额外的代价。通过兼并或收购的方式进入目标行业可以使公司直接获得较为理想的资源及市场份额，并以此为基础开展进一步的经营。

　　以收购或兼并的方式进行多元化最困难的问题莫过于寻找一个合适的收购对象，既要求被收购的公司有着较为理想的经营基础，又不能为此支付过高的收购价格。不能指望那些经营得不错、有着良好利润前景、具有吸引力的公司报出的价格也同样具有很强的吸引力。你可以在两种方案中做出选择：一是以较高的价格购买一家有着较强的资源能力及市场地位的公司，它可以使公司直接在较高的平台继续经营，当然这是以充足的资本作为基础的；另外，如果你自信拥有强势的资源、能力、技术，并有承受更高风险和压力的心理准备，你也不妨考虑购买一家经营业绩不佳的公司，然后通过自己的能力使其变得强大，这样的方式可以为你节省一些资金。

　　从零开始自主创业进入新的行业或业务领域所面临的困难要比直接收购多得多，而且达到同样的规模和市场地位也需要更长的时间。自主创业意味着公司不得不克服行业进入壁垒，从头建立竞争优势，不得不自己开发供应商、组建生产线、建立销售渠道、开展市场推广、招聘和培训员工、应对极其残酷的竞争等，这些都需要公司强大资源和能力的支持。

　　迈克尔·波特在《竞争战略》一书中阐述了在以下的情况时，公司选择自主创业的方式开展多元化经营会更有吸引力：

　　公司有足够的时间从头开始一项新业务的经营；

　　行业中原有的公司对新进入者打开市场的策略和行动反应迟缓或者缺乏效率；

　　公司自主创业所需的成本比直接收购的成本更低；

　　公司已经拥有开展有效竞争所需要的全部或大部分技术；

　　公司自主创业所增加的新的生产能力不会给行业的整体供需平衡带来负面影响；

　　目标行业或业务领域中存在很多相对较小的公司，为此新进入者可以避免一开始就与强大的竞争对手直接对抗。

　　以和其他公司合资的方式开展多元化经营可以通过合作利用其他公司的资源能力来弥补自身的不足，而且，有时候合资经营还可以解决单个公司运作可能带来的不经济问题，或者有效地规避一定的经营风险。但在大多数的情况下，合资的目的在于整合单个公司并不具备但对成功经营又至关重要的资源能力和竞争能力，合资公司之间互补性的关键资源可以使新成立的公司获得强有力的竞争优势。如果离开了这些，合资并没有实质上的意义。

　　惠尔浦（Whirlpool）公司为了迅速打开中国市场，选择了与水仙电器进行合资，初衷在于利用水仙电器的分销网络，从而避免在渠道建设上进行过多投资，并节省产品大规模上市的时间。但水仙电器的渠道主要集中于二三类市场，这与惠而浦定位于大中城市一类市场的渠道策略大相径庭，因而合资并不能如惠而浦所期望的那样充分发挥水仙电器的渠道优势，遭到了失败。

　　另外，当跨国经营的公司开展海外扩张时，合资也是一种绕过关税、进口份额等政府设置的进入壁垒的一种有效手段。许多国家的政府都对外国公司直接投资本国市场设置了不同程度的障碍以保护当地的企业，规定外资进入某些特定行业时必须采取与当地公司合资的方式，甚至规定了外国公司在合资公司中所占的股份不能超过一定的比例。例如，中国政府就明确规定外资涉足金融业、电影业、新闻出版业等行业时必须与中国公司合资经营。

　　合资所带来的主要问题在于合资各方之间可能产生的冲突，对合资公司的控制权、管理模式、管理人员任命、不同的文化、利润分配、投资方向及日常运作的各个方面都有可能成为冲突的源泉。正因为如此，有些外资公司在进入他国市场时都会尽力争取独资的形式，即使不能如愿，也规定必须拥有对合资公司的绝对控股权。

　　本书现已由中国纺织出版社出版，与本书同时出版的还有《修为：成就卓越领导者》（侧重于领导能力培养的论述），全国各大中型书店及当当、卓越等网上书店有售。

　　戴一鸣，工商管理硕士，高级咨询师，实效型管理专家，曾服务于飞利浦、丁家宜及广东龙之行等国内外著名企业，担任部门经理、总经理等中高级管理职务，现为某著名管理咨询有限公司高级咨询师。致力于国内外不同企业管理模式及方法的比较研究，讲求管理实效，曾在《中国经营报》、《中国企业报》、《销售与市场》、《财富时报》、《培训》等多家报刊和杂志发表文章数十篇，多家管理杂志和网站的特约撰稿人，数家大中型企业的常年管理顾问。著有《整合营销传播》、《卓越经营》、《修为：成就卓越领导者》等多部专著，《关键看效果》一书即将出版。

　　愿就企业战略规划、市场营销及人力资源管理等方面的问题与广大读者进行探讨。邮箱：henrydai@126.com