建材超市的竞争现状

　　然而收购仅仅是起步.既便是收购了家世界家居,家得宝在中国的家居建材零售地位依然远远不能与其国内最强劲的对手百安居相对比.截止2007年2月,百安居在中国23个城市拥有54家门店,而家世界家居仅仅在6个城市中拥有12家门店(见表1).而在门店布局方面,家世界的12家店主要分布在北方,上海,广州,深圳这样的经济发达城市依然是空白,而这三个城市与北京被百安居定义为核心城市,百安居超过2/3的销售额来自于这四个核心城市.

　　除此之外,家得宝还需要面对好美家和东方家园这样的区域领先者.这两家零售商已经分别拥有26家门店,尽管他们不象百安居那样在全面占有国内市场,但依然在在长三角(好美家)及北京沈阳(东方家园)等区域市场上占据优势.

　　在这样的竞争形式下,家得宝则仅仅在天津市场占有优势.这对尚未在中国展开零售业务的家得宝来说的确是一个挑战.

　　百安居的业务创新经验

　　中国8000亿元的家装市场的吸引力是可观的.发达国家约有90%的建材装饰产品通过大型建材超市销售,而在中国,建材销售仍处于分散经营状态,据估计,全国建材超市的市场份额不到10%,即使是上海,北京这样的发达城市,家居建材超市的销售额也不到整体市场的20%.这个比例远远低于经营日用消费品的卖场超市的市场份额,我们也因此能够看到这个领域的市场机会,尽管有竞争,有挑战,并非三,五个零售商就能够占有的.家得宝依然有机会在这个8000亿元的市场中分得一杯羹.问题是如何做到?

　　那么我们就有必要借鉴一下百安居的成功经验.

　　百安居自1999年进入中国市场,到2005年实现近52亿元(RMB)的业绩.这其中约有10亿元的销售来自于百安居装潢中心,占整体销售的24%,另有26%的销售来自于团购.从这组数据,我们不难看出,百安居在不断创新,提升业绩方面确实高人一筹.

　　1.成立装潢设计中心.2000年正是中国房地产市场重新启动的时机,面对爆发式的购房热潮以及即将带来的巨大的的家装市场,百安居针对装修市场分散,管理不规范,的消费投诉据高不下行业特点成立了装潢中心,利用企业品牌形象进入装修市场,将装潢设计业务与建材销售业务相结合,旨在通过装潢设计业务带动建材的销售.5年的实践证明,这一创新业务模式的确为百安居带来了预料中的销售增长,装潢中心的收入中,仅有20%是由装潢设计业务本身产生的,另外80%则全部来自与建材销售.

　　2.成立团购部.拓展团购业务.团购业务包括三类:个人团购;工程销售;及装修公司销售.伴随着房屋销售的快速增长,装修市场也异军突起.然而即使一套普通装修的房子也需要花费10万元.其中装潢材料又占主要部分,精打细算的消费者为了最大可能节省开销,各种自发组织的团购团体纷纷兴起,通过“量”向卖家要求更多折扣.百安居团购部通过向普通消费者发放团购卡给予一定消费折扣的方式,吸引个人消费者来店采购.对比网络上的团购组织,百安居的优势是能够保证质量无假货.然而随着全装修房概念的推出,普通消费者的消费能力远远不能与建筑商相比.团购部将业务拓展到与知名房产商建筑商的合作领域,直接为企业提供装潢建材.另外,大量的装修装潢公司也是建材消费的大客户,也因此成为百安居团购部的重要攻关对象.至此,我们可以发现,百安居将购买建材的主要对象全部囊括在目标消费群体之中,并针对他们的购买特点给予不同的销售与服务.

　　3.拓展软装业务.2005年,百安居又推出新的举措,关注软装市场,拓展软装业务.在这样的策略指导下,先后在深圳北京的店内开设生活时尚区并与2006年5月在福州开设了首家纯软装的时尚家居店.同时,全国各地的百安居门店纷纷进行商品结构与陈列调整,增加了软装产品占比.这样的创新来自于百安居对消费者以及消费趋势的研究.例如由于房价与收入间差距,二手房市场将走高,从而导致消费需求由装修装向装饰;例如消费者认为百安居的软装区不够时尚等.尽管百安居对于软装业务的尝试尚未在销售额方面取得较大突破,但是我们有理由相信,百安居的不断创新的经营理念将会持续下去.

　　短期内,建材超市仍无法占领绝对市场优势,这是由于中国的建材市场集中度低,品牌众多且尚未形成优势品牌,建材超市受经营条件所限,在商品选择方面无法与传统建材市场相抗衡.而随着建材城的大量涌现,建材超市在购物环境方面的优越性也被弱化,如何吸引顾客将是家得宝需要考虑的关键问题.百安居经营模式的创新带来50%的销售额,从百安居的经验中,我们可以得到一些启示.建材超市的业务增长不仅仅局限于区域拓展及门店增加,还应该来自经营方式的不断创新.业务的创新源自对市场的研究,对消费者的调查,对消费需求,消费习惯及消费趋势的深入了解.

　　家得宝运作中国业务的契机

　　家得宝的优势不仅仅在于强大的资本.在美国,家得宝运营着4种不同定位的门店细分业态.包括1984家销售建材及园艺产品的TheHomeDepotStore;34家销售家居装饰材料的ExpoDesignCenter;14家定位专业客户服务及产品销售的HomeDepotSupply(3家)和ThehomeDepotLandscapeSupply(11家).除TheHomeDepotStore外,其他3种模式的门店都是在原有业态基础上基于市场需求,消费趋势延伸而来,尽管从规模上还不能与传统的家得宝门店相比,但我们依然能够看到家得宝在适应市场,业务创新方面的努力与尝试从未停止过.

　　尽管家得宝在中国设立公司已有4年多时间,但从未真正涉足零售业务运作,考虑到消费习惯的不同,家得宝在中国的零售运作很难完全照搬美国的运营经验.消费习惯最大的不同是,美国消费者多是DIY装修自己的住所,而中国消费者则习惯于外包.在这样的前提下,家得宝就需要发挥创新意识,找到中国零售业务运作的策略.从百安居的经验来看,以承接装修业务为切入点带动零售业务的确是不错的选择.但是涉足装修业务时需要针对消费者的关注热点将以下几个方面做为关键控制点:

　　1.建材及装修质量.据中国消费者协会统计,2006年关于家装类投诉3.9万起,占投诉总量的5.6%,位居投诉排行第5位.而质量问题成为最大热点.其中建材质量相关投诉1.2万起,装修施工质量3600起.由于大多数消费者缺乏辨别建材质量的能力,也不了解如何监管装修施工质量,因此确保质量的承诺将极大程度影响他们对装修公司的选择.如何在这方面建立企业的诚信度应该是家得宝在发展装修业务时需要考虑的重点.例如装修合同中可以明确约定主要建材的厂家,品牌,等级和规格等,并提供厂家的生产许可证,质检报告,同时明确规定建材进场前的验收程序验收方法与标准.对施工中的重要环节尤其是水电工程的隐蔽部分明确规定施工质量标准以及验收方法及标准,并提供隐蔽工程施工图纸等.

　　2.环保问题.消费者对于环保的关注度越来越高,随之而来的是家装环保问题的纠纷案上升.因此必要有将环保问题列入家装管理的范围.例如在提供建材的环保检测证明,施工结束后聘请具备专业资质的公司检测室内空气质量

　　3.全程服务.为建立与消费者之间长久稳固的关系,可以将消费者视为家得宝的合作伙伴.装修工程开始前为客户提供相关的建材知识,施工质量检验方面的简单知识.帮助消费者监管整个施工过程.施工结束2年内应给予持续的施工质量跟踪维护,对于使用过程中出现的问题及时给予解决.

　　4.装修队伍的专业性及日常管理.装修队伍的专业性实际是影响施工质量的重要因素,装修队伍的专业性与管理规范性也是影响客户满意度的一个方面.通常装修工人具有较高流动性,与家装公司之间是一种临时雇佣关系,从而导致家装公司对工人管理松散甚至完全没有管理,当然也无法对其进行规范化操作与职业标准的培训.如何建立并维系一支具有较高职业标准且稳定的装修队伍是保证施工质量,提高客户满意度,建立公司品牌形象的关键.

　　除了以装修为切入点展开中国业务之外,家得宝还可以考虑其他的创新可能,例如将ExpoDesignCenter的部分功能引入,设立店中店,定位中高端市场,突出家庭装饰设计职能;或者引入TheHomeDepotSupply的概念,定位专业客户,如装修公司建筑商,提供专业的服务与支持等.