第一类员工，只能改变自己，不能改变公司。这类员工有能力为公司创造价值与业绩，但有可能不认可公司的文化与愿景；能够自我不断成长，但不能带动公司成长；能够自我管理，但不能管理他人。这样的员工是精明的员工，是某个岗位上的骨干，但不是公司的中流砥柱，是应利用的员工。

　　第二类员工，既能改变自己，又能改公司。这类员工是既认可公司文化与愿景，又有能力为公司创造价值与业绩的员工；既能自我不断成长，又能带动公司成长的员工；既能自我管理，又能管理公司的员工。这样的员工是聪明的员工，是公司的精英，是公司的中流砥柱，是要重用的员工。

　　第三类员工，既不能改变自己，又不能改变公司。这类员工知识和技能不足，学习能力可能也不足，不能胜任岗位工作，不能在自己的岗位上很好的为公司创造价值与业绩。这样的员工是不胜任的员工，是需要淘汰的员工。

　　第四类员工，不能改变自己，但能改变公司。这类员工能力不足，但身居高位，大多为公司中层，有可能是公司创业初期的元老，或公司老总任人为亲，安插进来的亲信。这样的员工可能曾为公司力下汗马功劳，也可能对公司非常忠诚，但由于其学习能力不足，不能自我成长，现在已经不能为公司再更好的创造价值与业绩，不能再更好的做好管理。这样的员工是破坏型的员工，是需要采取一定方法让其出局的员工。

　　对于公司来说，无疑是要重点引进、培养、重用第二种员工。管理、利用好第一种员工，最好能引导、培养他成为第二种员工，并及时重用他。对第三种员工，要么进行岗位技能培训，要么要残忍些，开除他。对于第四种员工，必须给他换岗，或采取温和方式让其退出管理岗位。

　　对于员工来说，如何成为一个胜任的、优秀的的员工，就要争做第二类员工，即做既能改变自己又能改公司的员工。我国企业家黄鸣曾以“能不能影响公司”区分他心目中的好员工与不好的员工，这里的“影响”肯定指积极的影响，即指那种不仅能改变公司现状，为公司创造价值与业绩，还能主动领导、管理周围的人一起实现公司愿景和目标的人。这样的员工能为团队做出自己的牺牲，能为公司的价值观和文化做出自己的牺牲，能为公司的发展全力以赴而不是量力而行。这样的员工无疑是忠诚的、负责的，是有执行力的员工，是既有意愿、又有能力为公司做好工作的员工。

　　——未完，待继——

　　（注：以上内容写于2007年4月2日，未经许可不准复制。作者MSN：Chubanren2006@hotmail.com）