行动的关键是控制成本

　　米塔尔进行的收购都是基于他在印度尼西亚收购的经验所获得的，在最初的并购中，米塔尔的首要目标是低成本。米塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面，米塔尔更多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象往往都或多或少存在一些问题，比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品的分配问题等等。

　　由于市场的长期低迷，东欧等地政府和企业急于出手这些钢铁企业，许多企业的价值在本国被严重低估，只要能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可以低到原价的1/10，因此米塔尔几乎从东欧捡到了五家被当作不良资产处置的钢铁厂。

　　米塔尔的核心竞争力在于运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，通过自己的管理，使这些成本较高的企业转变成成本较低的企业。如1992年米塔尔收购了陷入经营困境的墨西哥第三大钢铁企业——Sibalsa钢铁厂，该厂是墨西哥政府投资22亿美元建设起来的，但是建成后由于没有订单，它的开工率只有25%。该公司先进的设备和低廉的人工成本——只占总成本的4.5%——让米塔尔如获至宝，由于当时墨西哥政府急于出手，米塔尔只花了2.2亿美元就收购了该公司。经过改造，不到五年的时间，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。

　　米塔尔能够最大限度地利用所收购企业现有的设备。在接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了看上去很破旧的四个高炉和一些上世纪50年代所造的设备，米塔尔没有费很大力气就让该工厂恢复正常运行，因为米塔尔的专家在印度曾经处理过比这糟糕得多的情况，现在他们仅仅增加了一些增氧设备并更换了一个高炉的内壁，就让工厂运行起来相当有效率。为了尽可能地做到物尽其用，米塔尔会让技术人员从北美乘飞机到需要帮助的地方提高效率。

　　米塔尔将这些低成本制造出来的产品投入市场，尽管其附加值远低于安赛乐、新日铁等生产的高端钢材，但完全能满足新兴市场国家复兴过程中的建材需求。

　　为了利润而不是钢

　　米塔尔收购的一个重要战略就是对原材料的控制，其收购的目标企业都是拥有原材料资产的企业，以及具有采购能力的企业。如2006年底米塔尔以14.39亿美元收购拥有铁矿储量1.6亿吨的墨西哥的Sicartsa钢铁公司。2007年米塔尔投资22亿美元在塞内加尔开采铁矿，当地铁矿储备量接近7.5亿吨。

　　我们可以从米塔尔收购路线上清楚地看到，米塔尔收购方向一直是往原材料方向发展，也就是在供应链上游进行收购，以实现其直接通过自己拥有的矿藏增加原料供应份额的战略。

　　据估计，米塔尔目前控制的铁矿石原材料在将来的50年中足以供应企业自身的需求量。尽管如此，目前米塔尔公司仍在寻求收购铁矿石原材料的机会。像米塔尔这样原材料在自给程度上达到这么高的企业是很少的。40%的铁矿石供应保证较强的原材料自给能力，控制了上游原材料的价格，一方面可以提高毛利润，另一方面也能够把价格进行传递，换句话说能够改善现金流。

　　控制上游产业不仅可以同时显著降低吨能成本，同时还保证了收购的企业能生产出高附加值的产品，增加产品的价值。米塔尔公司已经从仅仅是一家钢铁企业转型成钢铁加原材料的企业。

　　对于米塔尔公司来说，规模并不是最重要的，最重要的是他们需要通过降低成本提高毛利润。在2004年钢铁行业周期性高峰时，米塔尔集团利润率就达到27.5%，而当时美国生产效率最高的钢铁企业之一纽克钢铁公司(Nucor)的利润率仅为15%，当时它的主要竞争对手安赛乐的利润率只有9%。

　　显然，米塔尔收购是以研究为基础、有明确的战略为导向的，而绝不仅仅是追求规模。米塔尔成功地找到了自己增长的战略方法。米塔尔逐渐意识到他不可能再通过加强管理来降低成本，而必须向高利润的技术导向型提高。这就是为什么米塔尔后来把收购目标指向美国的ISG和欧洲的安赛乐。2005年米塔尔收购美国的SIG，2006年收购安赛乐。收购这些资产后，使米塔尔更加靠近高端市场。在安赛乐和米塔尔合并的同时，米塔尔又对几家公司进行了合并。米塔尔认识到在钢铁企业中整合的重要性，大部分的整合案例都是发生在世界前五大钢铁企业之间。这也表明在未来的十年，中小型企业并不在兼并的对象之中。

　　相比而言，中国企业进行收购的目的往往关注于先进的技术或专业的设备等。但是企业并购的目的并不是生产钢铁，而是要创造利润。因此，在企业壮大之前，关注重点首先是成为市场和成本方面的领导者，规模变大并不是提升利润的方法，事实上能够带来利润的却是好的管理和好的运营方法。现在对于米塔尔这个并购天才来说，最大的挑战应该是如何使整个钢铁王国协调运作，以及怎么改变可怕的并购者的形象，在中国的失败已经给他提了醒。

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