全球整合如何运作

　　傅强：大家都知道，我们的管理学很多是从西方过来的，但是我确实同意这个观点，关于全球整合的理论，国际上还没有说清楚。全球公司到底带来了什么？我们在这个理论研究上应该有机会和西方理论界站在同一起跑线上。

　　王铁栋：波特的价值链分为研发、生产、采购、营销、售后，而我们是西方跨国公司的一个节点，基本上是在生产和制造领域，是价值最低的区域。然后把最有价值的研发、设计和营销市场抓得紧紧的。像耐克，刚开始把工厂放在中国，但后来中国劳动力成本高了以后马上转到越南。核心环节是不可替代也是别人拿不走的，而非核心环节是可以随便替代的，像制造环节，所以我们感到很苦恼，我们发现我们干的是最累的活，拿的是最低的工资。

　　全球整合怎么整合？就是从低端价值链向高端整合。联想并购IBM的PC，最有价值的是哪里？就是研发、市场渠道，就是我们所谓的低端向高端整合。中石油、中海油在海外并购的是上游的资源，资源对于石化行业是非常核心的，所以我去并购核心的环节。

　　不管大公司、小公司，我们看到一个趋势，研发变得越来越重要，市场环节变得越来越重要，消费者需要什么变得越来越重要。中国的企业可能不懂全球整合的概念，可能不懂价值链，但是他们知道哪个东西是重要的，哪个东西对他是有用的。

　　傅强：IBM大中华区的首席执行总裁钱大群针对整合全球企业的问题，在《新智囊》开了一个专栏。其中有一句话非常刺痛我：不要老问全球化给我带来什么，而是我如何才能使业务流向我这边。这种思维一定是主动的，一定想的是业务怎么流向我们这边。

　　前一阶段，微软说了一个1:16的理论：当我自己做1美元的生意，会给周围带来16美元。它自己一旦发生变化，都会给其他的供应商尤其是外包，带来巨大变化。

　　我也想听听实践者到底对这个问题怎么看，中国企业有没有机会在这个变革中，把自己的产业链往上提，企业到底卖什么，企业怎么能够把自己变成一个带有全球视角的公司。

　　毛海：中国企业为什么要国际化，就是中国的压力，经济发展的压力，人口增长的压力，这压力太大了。日本、德国、美国背后都是因压力逼迫它扩张，国家满足不了发展的需求了，就必须要出去，中国也一样。

　　中国企业处在价值链的什么阶段？我虽然在干汽车这个大产业，但是跟农民的自然经济有点类似，刀耕火种。因为没有核心技术，就在别人的田里种地，用别人的品牌，收获了分你点，就是这么一个阶段；中国企业具有真正的制造能力，外国人走了，这个企业关不了门；从原始的设计开始，我们现在处于最低端。中国就在这个阶段，就在挣这个钱。

　　在国际化的过程中，我有两句话，一个是态度要积极，一个是步骤要严谨。作为一个从事产业的人，我认为中国在国际化上有几个阶段：

　　第一个阶段，我们在国内形成一个坚实的基础。北京汽车投资有限公司有四大板块，除了北京现代和北京奔驰以外，我们还有两个自主品牌：北汽福田和北汽有限，这两个企业很小，但是下一步重点发展的企业。我们要在三年内把完全具有自主知识产权的汽车做出来。我们要在开放的环境下向奔驰、现代这样先进的公司学习，学习它的各项东西，技术和管理经验。在学到一定程度以后，形成我们自己的核心能力。比如发动机、变速箱的知识产权。有了这两项关键技术就可以说自己可以生产汽车了。第二个阶段，要进行组织机构的设计。传统的东方企业和西方企业非常有冲突，中国的国有企业执行的是集权式的管理，金字塔，很少有矩阵式的结构。在国际化的时候，因为它的产品线非常广，地域非常广，特别不适合集权式的管理。集权式的管理非常没有效率，但是很安全。

　　第三个阶段，中国走出去的时候，特别需要品牌。要在国外把完全陌生的品牌在市场上树立起来需要相当长的时间，我们现在也在想这样的办法。

　　最后就是持续的发展，把中国制造进行到底。大家都认为中国制造是一个贬义，现在世界上有一个说法，就是中国的制造和印度的后台服务，我觉得这是对我们的褒奖。所以我们占领欧洲市场、美国市场以后，要进行全球化的道路。一个是联想，一个是海尔，在制造领域中是中国企业全球化做得最成功的。

　　中国企业一定要把志存高远和脚踏实地结合起来。大的企业志存高远，无论是联盟的方式，还是并购的方式，最终都要走出去。脚踏实地就是做准备，今天的沙龙也是一个准备，是做思想上的准备，知识上的准备。

　　柳永茂：不管是向跨国公司转轨，还是向全球公司转轨，都到了一个迫切的程度。我们国家有1万5千亿外汇储备，应该说这个外汇储备很多了。我当年到国外去，国家发我30美元，我放在手里挤出水来，舍不得花。但是现在这些外汇储备把行长压弯了腰，我们有大批的外汇储备，走不出去，为什么？资金向外流动，没有载体。这个载体应该是谁？应该是中国自己的跨国公司，它应该承载资金，承载技术。像我们诺维信这样的公司，有技术、有资本，在全球各地都可以赚钱。我们需要这样的载体，但是联想这样的企业太少了，而且这么大的国家光有一个联想是不够的。

　　我们经济高速发展，但是打造跨国公司的速度太慢。我非常同意王志乐教授讲的，我们要在跨国公司的理论上创新，如果我们是在计划经济理论上打造跨国公司就麻烦了。这是一种崭新的理念。

　　很快走向国际市场，能够做跨国经营，这样的企业不会太多，因为我们大量的转制还没有完成，特别是观念上、管理体制上、治理结构上还没有完成。当然最近这几年国企盈利水平很好，大家很乐观。但是总体上来讲，立足全球的观念远远没有建立起来。全球公司进入到中国以后，会给中国的企业带来什么，带来什么样的冲击。这个我可以举个例子，记得有一年我坐飞机到海南去开会，坐在我身边的正好是我们的一个同行，我不认识他。后来知道我是诺维信的，就开始发出不满，说诺维信抢占了他们的市场。我说买东西不是我的权利，是客户的权利，他要买我没什么办法。我也只好这么讲。诺维信是世界上最大的酶制剂厂，占了全球40%的市场份额。诺维信进入中国，势必会把别人市场挤占了。但是计划经济向市场经济转变，如果你的质量差，管理体制差，你的垮掉和淘汰是必然的，只不过是诺维信恰好这个时候进来了。

　　但是我还要告诉大家，过去中国酶制剂市场总量和现在相比，大概增长了将近五倍。这五倍是怎么增长的呢？诺维信进入中国以后，把酶制剂应用到了牛仔裤、水洗布、果汁加工、食品工业、饮料工业等更多的领域，拓展了更多的市场，对国民经济的整体发展起到了巨大的技术提高作用，其实在另一方面，也给国内其他的酶制剂企业带来了更多的市场和利润。事实上诺维信投入的研发占销售额12%到13%，诺维信研究，诺维信受益，同时诺维信所新创造出来的市场空间也是和竞争者共享的。如果从单个企业来讲，跟跑可能比领跑更经济，跟跑的经济效益高，但领跑者或者是研发者可能体现得更多的是社会责任。

　　消极防御还是主动出击

　　傅强：跨国公司用自己的技术、资金创造了新的市场，这个全球市场不是死的，是放大的。德鲁克说创造客户，创造顾客的需求，现在有一个新的提法，就是创造新的生活方式，其实也是让原来没有市场的，变成了有市场。全球公司对于实实在在的众多中国企业意味着什么，怎么样去转变从被动防御到主动整合的境况？

　　王志乐：有两种对应，一种是消极防御式的，消极防御现在这个年代比较难。传统冷兵器时代的战争，有一道长城挡住，它就进不来了。热兵器时代有一个马其顿防线，御敌国门之外。但是海湾战争出现一个新情况，美国用战斧导弹直接打到伊拉克那边去了，美国人根本没接触你。这个战争叫非接触战争。这样一个战争年代，要用传统的防御，实际上行不通。在经济界全球公司造成了你中有我，我中有你，你想要挡住的可能性越来越小。消极被动防御还不如转变成主动进攻。我们要防范外资带来的负面影响，但是更要积极主动利用它带来的机会和好的因素。

　　从被动防御的做法转变到积极主动利用外资，为什么有的公司利用外资壮大了，有的公司利用外资垮了，就是利用意识不够。北汽投想创造自己的东西，和德国公司合作，利用他们的东西发展自己，这是非常必要的。但是也有一些公司跟外资合作后就不行了，其中主要原因应当从我们自己身上寻找。

　　我们要有一种全球的视野，再加上中国人的聪明、勤奋，学习过程是能够缩短的。这个缩短过程应该和全球公司绑在一起进入全球化时代，要抓住全球化的机会发展自己。

　　王铁栋：国际分工理论非常重要，一个是价值链的分工，一个是产业的分工。价值链的分工是产业内的，一个是产业层次的分工。科特勒说到中国品牌，认为中国品牌最好的办法是从美国买营销的专业人员，让他们反过来给我们做品牌。

　　在全球化背景下，中国的中小企业怎么办？一个美国人告诉我，中国现在最好的机会就是到美国去买小科技公司。他说50年前微软很小，20年前Google可能还没有，你们现在人民币升值，你去买它的科技小公司，对你们来说是最合算的。的确，现在去美国找高附加值的环节很容易。全球公司，是个时间问题，但这个事情不是说出来的，是做出来的。

　　傅强：感谢对外经贸大学国际商学院和我们的合作，以及商学院在坐的几十位MBA学员的参与，我们请张建平院长发表最后的观点。

　　张建平：中国企业怎么国际化？第一，一定要有全球化视野，不管你是不是要走出去，是不是做全球化经营的公司，全球化像一股浪潮，不管你迎接不迎接，你都会被影响被波及。第二，不能封闭，你闭上眼睛肯定跟不上人家的发展。全球化浪潮是积极迎接，还是消极防御，我认为无论是推进还是防御，都应该是积极的。因为当地球变得越来越小，市场越来越透明，如果你还想偏安于一隅，最终是不行的。

　　无论你是走出去，还是跟人合资，有一点是不变的，如果你没有核心的竞争力，最终一定是要被淘汰的。联想出去了，成功，TCL出去了，至少目前不太成功。这里头并不仅仅是行业的不同，更多的原因恐怕还是自身竞争力的差异问题。所以我觉得我们要在了解趋势前面看清自己。

　　王志乐教授讲国家属性、民族属性，其实很难界定，在和平年代，当国与国之间略有纷争，即便没有纷争，美国把中国当做一个假想敌的时候，即便一个企业在美国的股权只有30%到40%，当这种对立情绪出现，它的母国属性马上就会显出来。联想收购了IBM的PC生产线，IBM在美国销售马上就下降了。惠普为什么迅速崛起？惠普超过了戴尔，其中重要的原因就是联想收购了IBM。因为联想收购了IBM，原先许多IBM高端机的用户跑到了惠普那里。

　　政府保护这方面考虑比较好，其中一个是自主创新，一个是对市场进行保护。当市场还小的时候，是需要保护的。但是我也非常赞同王志乐教授的观点，中国企业的发展是被自己捆住的。

　　傅强：“全球化下的管理变革沙龙”下期将讨论全球运营层面的问题，敬请关注。

　　与对外经贸大学国际商学院EMBA班学生进行互动

　　提问：我们在座的同学多是自己做企业，但要想成为印度钢厂那样的全球巨无霸可能性太小了。德国有一家公司15个人，垄断了全球高端焊接市场，世界上做不了的焊接全交给他们做。我们企业向这个方向努力，做微型化全球企业是不是成功率大一些？

　　毛海：我们最近去了一趟美国，收购了几个小研究所，都是专项研究所，比如这个搞传感器，那个搞电喷。大的规模就是200来人，小的就是20来人。有一家中国在美国的汽车公司，原来是做五金件的，有了一定资金积累，开始高度关注汽车，从汽车的车架、底盘设计开始做，现在做得非常好，之后到香港创业板上市了，并在美国买了两个研究所。实际上这个公司就是一个平台，固定的人是50人，真正干活的人都是美国三大汽车集团公司的人，就是接单子出活。他们现在除了给国内的公司做，美国大公司也买它的工作，因为车辆改进首先从底盘开始改。所以，可能聚焦某一产业链，其成功率会比较大。

　　小公司也一定要有核心力，不一定是技术，可能是集成能力，整合资源的能力，并且这个资源绝对是最优秀的。

　　王铁栋：大家知道日本做拉链的企业YKK。山东也有一个做蜡烛的公司叫金王，最开始给别人做贴牌，后来一边打自己的品牌，一边贴牌。后来美国沃尔玛接受了它的产品，于是发现自己的生产能力不能迅速扩大，就让别人给自己贴牌。现在来看，金王已经从一般的蜡烛做到高端的市场了。所以从市场角度，经济越发展，市场越细分。比如一开始互联网出现门户网站的时候，觉得没得做了，但是后来搜索出现了，论坛出现了，所以不是我们一定要做多大，任何一个企业要能在全球范围内只被需要一点，大家承认了，就是一个很好的机会。做得越小，越容易专注。

　　提问：现在油价比较高企的情况下，汽车产业未来五年、十年是什么样的情况，投资这么大，以后发展形势是什么样的？

　　毛海：我非常愿意回答这个问题，因为这个和国际化有关系。中国为什么可以超过美国，一个就是中国经济增长非常迅速，一个是新技术的应用。中国的国家战略是什么？汽车国家战略就是新技术的应用。863计划，国家扶持混合动力汽车，在这个环境下面，我们通过全球化、国际化，中国的企业是可以实现跨越发展的。在全球石油资源枯竭，在新技术和管理变革中，都为中国企业提供了无限的机会。

　　提问：从中国这个角度推进全球化，增强核心竞争力，我们靠的是什么，我们现在的资本在哪儿？

　　中国有1万5千亿美元的外汇储备，在这个基础上，我们在世界上有多大比例被认同？中国的标准有很少国家接受，我们什么时候能在这方面做更多的工作？

　　最后除了技术和全球被认同的标准以外，就是人才网络。人才运用机制是我这几年思考和困惑比较多的地方。现在很多的外资企业，包括巴斯夫、壳牌，这样的公司都是吸收全球化的人才，他们绝大多数控制了采购、商务、施工，甚至BD领域。我们要推向全球，一定要有我们的资本，有我们的不同点。

　　王志乐：这个问题聚焦了两个关健词，一个是标准，一个是人才。

　　中国真正全球化最成功的就是体育界，我们到现在拿到了1400多个世界冠军，而且好多项目都发挥了主导作用。为什么体育界的健儿走在企业界的前头，我认为：他们在标准问题上非常实际。打篮球，中国人普遍比外国人矮，如果中国人说3.05米的篮筐对我们不合理，这个就不能打了。所以我们中国人接受这个标准，就找到姚明这样的运动员。所以我们首先应该尊重国际标准，尊重先行者，在尊重过程中我们要赶超。当然你实力够了，就成了标准的制订者。像体操、像跳水，我们就有话语权了。为什么体育界比我们走得快？就是有竞争机制。在体育界用人唯亲是不行的。中国人这么聪明，你要给他一个透明的竞争机制的话，他肯定能上来的。阻碍中国人发展的不是外国人，是我们自己，是我们自己的观念。真正阻碍我们的，还是一些中国的体制。中国企业不成功，不是外国人挡住了，是自己挡住了自己

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