本报记者　李超　林辰

　　10月过后，Keith Budge从新加坡飞往中国的次数变得频繁起来。身为甲骨文公司亚太区高级副总裁的他，如今手头上的工作有些交错。在负责亚太地区综合管理事务的同时，Keith还要“降一个级别”，负责中国华东、华西区域市场的管理工作，原华东、华西区域市场的总经理李绍唐于9月底辞职。同时间，这位澳籍的经理人和他的上司，还在积极地拜访中国各级政府，希望传达甲骨文公司对中国政府前段时间提出的“科技创新”的发展战略的支持。

　　11月2日晚上，被聘为兼职教授的Keith Budge，在广州中山大学岭南学院，做完一场题为甲骨文亚洲竞争战略的演讲，他盖不住一脸倦容，这让人联想起他的公司。在10个月内收购了11家公司的甲骨文需要时间来消化、吸收，同时需要小心翼翼地应对来自竞争对手的攻击和媒体、分析师的质疑。甲骨文正变得更温柔。

　　这也是Keith在中国极力要传达的信息，只不过中国能否如其管理层所设想的在2006年爬升到全球第五大市场的位置，这至少取决于三个关键因素：三个区域中心的管理架构是否适应中国市场？甲骨文确立的在中国发展的四大行业以及政府公关的努力能否带来相应的业绩增长？甲骨文和渠道合作者的关系是否依然坚固，2004年的渠道风波是否已化于无形？

　　试愈旧伤李绍唐的离职让人联想起2004年甲骨文中国之变：去年甲骨文中国区管理层的核心人物的相继离职，其中包括财务、人事、渠道等部门总监，以及前后两任中国区总裁。而相同的问题可以追溯到2002年，甲骨文中国管理层的变动问题一直遭诟病。

　　2004年的那两场“离职风波”，除了给甲骨文内部带来动荡，最大的受害者无疑是甲骨文的合作伙伴，尤其是代理商。陆纯初时代，争议的焦点是“三不管政策”和“渠道反水”。“三不管”政策是下单后不能更改用户名、不能做全部或部分的转让、不能退货。而所谓的“渠道反水”是指：清理渠道、减少合作伙伴数量；强化渠道的储蓄功能，减少甲骨文渠道层面的资金风险；扶植少数高增值ISV和代理商。在这样的渠道策略下，渠道普遍抱怨，“三不管是将甲骨文的风险转嫁到渠道，而渠道反水进一步压缩了渠道的利润”。

　　但如果审视一下当时的甲骨文全球，这并不是事实的全部。“压货”问题一直困扰甲骨文全球，尤其到2003年的时候，销售为了冲业绩，普遍向代理商压货。而后在真实交接时，或因为真实的项目取消，或转销他人，或者由于不可知的原因，无法实现收入，渠道资金风险成为甲骨文的隐患；而销售人员由于掌握着更优惠的折扣比率，往往有要求代理商压货的资本；两者互相依靠，恶性循环。

　　在这个背景下，2004年1月，以甲骨文北美打“头阵”，甲骨文全球开始做渠道的清理：根据业绩，列出一个高增值ISV和代理商的“大名单”，重点扶植；业绩不佳的合作伙伴，不能进入“大名单”，在折扣和技术支持方面得不到同等对待，可以实现自动淘汰。Keith Budge更进一步解释，“去年陆先生的一系列改革措施其实是符合甲骨文在全球层面的渠道政策的，不光是中国，整个亚太地区都采取和追随了这样的政策。”

　　Keith Budge表示，这个“大名单”准确地说，是“甲骨文全球合作伙伴计划”的一部分，根据这个计划，甲骨文对全球的合作伙伴进行了细致的分类，包括增值分销商、代理商、应用软件集成商和ISV独立软件开发商等。而在这个名单里，甲骨文又根据合作伙伴的承诺程度和参与程度，划分层次。对于合作时间长且业绩佳的伙伴，甲骨文提供优先的产品和服务支持，同时在合作伙伴之间发生业务争执时，优先保证这部分的利益。

　　除了成熟的ISV，甲骨文还在有意“扶植”一批自己的ISV。在这些ISV初创时期，提供免费的技术支持和设施。

　　在通过ISV、分销商、转销商销售的同时，甲骨文内部还有一支直销队伍，这也是曾经争议的焦点，因为他们掌握着比合作伙伴更低的产品折扣率，北美方面曾经有合作伙伴抱怨，“因为他们直销人员的折扣更低，有时候我们介绍来的客户，转而投向他们，我们只能拿可怜的一点介绍费。”因而如果甲骨文想切实保证合作伙伴的利益和同时发挥ISV、分销商和转销商的作用，它需要考虑的是如何确保各方利益同等。

　　在管理架构上，2004年9月，甲骨文中国改变长期一直采用的“中国区＋大中华区”的管理架构，取而代之的是：取消大中华地区设置，将中国划分为华东、华西区域，华北区域和华南区域（包括香港），三个区域总经理直接向负责亚太区综合管理事务的高级副总裁KeithBudge汇报。比较前后两种架构，Keith认为后者的优势在于反应速度的提高。不过甲骨文同时表示，中国区的新管理架构，有可能因中国市场的发展需求而再做调整。

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