“价格屠夫”格兰仕要放下“屠刀”了。

　　将公司裂变为14家子公司，大面积引进国际化高级人才，从以城市市场为主到城市与乡镇并重，在韩国设立研发中心……格兰仕正经历着创业28年来最大的变革。

　　是什么让家电制造企业努力去做如此大的变革？事实上，在家电业中，整体经营环境正发生着深刻的变化：原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值、出口退税率下调、大卖场话语霸权……过去，“格兰仕们”屡战屡胜所依赖的成本优势和价格利刃，目前正面临着严峻的挑战。

　　格兰仕集团执行总裁梁昭贤告诉《第一财经日报》：“2008年后，中国的劳动力成本可能超过韩国，未来五年，我们的竞争力在哪里？一些低附加值的产品可能将放到东南亚其他国家生产，本土生产高端产品。我们的竞争策略，将从‘低成本’走向‘差异化’，以市场为中心，牢牢抓住研发和销售两头。”

　　梁昭贤冷静地指出公司现存的一些问题——销售手段单一，主要靠价格、赠品拉动；远离市场，反应慢；整体盈利能力有待提高；销量过度集中于大卖场，造成资金占用，物流平台、资金平台弱化。

　　记者发现，国际化人才纷纷加盟格兰仕是一个明显的变化。曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO（首席技术官）；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕微波炉、小家电营销总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理……

　　除此以外，公司架构也进行了重要的调整。今年元旦，格兰仕下属的微波炉销售公司、生活电器销售公司、空调销售公司等14个子公司正式开始运作，公司实现从集权管理向分权管理转变。“我们的市场终端反应跟不上，所以要把管理中心向前台转移，将企业变为一个母子结构的现代化企业。”格兰仕集团董事长梁庆德如此解释道。

　　在销售体系上，2006年也将是大变革的一年。

　　家电连锁大卖场的崛起，给格兰仕这个微波炉大王原有的经销体系带来不少冲击。大卖场目前已占了格兰仕国内销售的50%，由于代理商主要的精力被大卖场所牵引，渠道服务水平在弱化；而且受大卖场价格“血战”影响，特价机比重超标，盈利空间被压缩。

　　对于家电制造业来说，如何突破连锁卖场的制约？今年开春，格兰仕一方面与国美、苏宁、永乐互访，订立战略合作协议；另一方面则致力于营销创新，打造大卖场、现有渠道、新兴渠道（专卖店）、工程“四管齐下”的渠道平台。

　　格兰仕还首次把三、四级市场提到与一、二级市场相提并论的战略高度。“农村市场将成为代理商真正发挥作用的平台。”韩伟表示。

　　“我们最终服务的不是大卖场，而是消费者。如果我们的产品不可或缺，那么我们的话语权就尽在不言中。”家电制造企业已经越来越清楚地看到这一点。