继国航、南航、东航集团主要负责人调整之后，政府对中国电信业的三家重要企业：中国移动、中国联通、中国电信三大集团的主要负责人于2005年也实现了轮岗。

　　这可以看作一个政府的临时行为而不作为市场行为的一个信号。而2005年下半年，联通内部对人数众多的高层实施轮岗，虽然部分出于“一朝天子一朝臣”的考虑，但目标却是明确的：利用高管换岗带动市场赢利。华夏银行于2005年9月已经在总行层面对大批高管实行平行调动。

　　除了国有企业以外，民营企业对高管轮岗也表现了相当的热情。今年1月份，来到阿里巴巴仅一年多、在外企做了16年HR工作的邓康明，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。2月份，苏宁集团也把各区域高管来了个集体大换防。在国美，任职上海总经理职务的高管都不能超过两年，已成了一个打不破的魔咒。

　　在大型跨国企业里流行的高管轮岗制度开始在国内企业出现。毋庸置疑，高管轮岗如同其它高级别的培训一样，在外部经理人市场供给不足的情况下，为企业快速塑造了一批复合型的高管人才。

　　然而事情总是两面的。高管轮岗涉及公司制度、流程、业务部门、管理文化、高管本身素质等各个环节。对于多数还在为内部流程不顺利而挣扎的中国企业来说，制度化的高管轮岗还是个奢侈的运动。

　　第一部分：综述篇

　　高管轮岗面面观

　　快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。

　　每年年初，在电梯里遇见IBM的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。

　　北京大学心理学副教授张智勇表示，高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上（包括总监级）高级管理层之间的职位互换，不局限于职能和地域。美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮认为，轮岗也就是相同岗位在不同部门之间、同一分公司同一下属单位不同部门之间的轮换，更复杂的是跨部门、跨地域、跨公司的轮岗。

　　非制度化轮岗众生相

　　相对于跨国企业按照某种流程的制度化轮岗来说，中国企业的高管轮岗很多都是无计划的、因为偶然事件引起的。

　　有的是政府的临时性措施，比如中国联通董事长王建宙调任中国移动集团总经理，中国电信副总经理常小兵调任中国联通董事长，中国移动公司上市公司总经理王晓初调任中国电信总经理，政府试图通过人事调整推进产业整合。

　　有的是为了防止企业内部滋生小团体而采取的措施。高管在某一固定位置上呆久了，周围就很可能滋生各种复杂的相关利益群体。为了防止源自高管层的重大、突发性案件，2005年9月开始，华夏银行已经在总行层面对大批高管实行平行调动。国内其他商业银行，例如交通银行也在总行层面进行了高管平调。光大银行也于2005年8月决定在全行实行强制休假制度与干部员工轮岗制度。

　　而有的高管轮岗则部分由于新任掌门人的上台。常小兵担任中国联通董事长后，对联通部分省分公司和部门总经理实施轮岗。当然这并非纯粹的为变动而变动，而是常小兵力图加强联通业绩的一种信号。不过在此之前联通有3年左右轮一次岗的惯例，但只局限于那些业绩好、有作为的地方老总身上。

　　王建宙也对中国移动各省公司高层人事进行了调整。2005年５月，中国移动对北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的高层进行全面调整。其中包括北京移动总经理调任中国移动集团公司副总经理，广东移动总经理则调任北京公司。同时，中国移动还把包括浙江、山东、云南三省的分公司总经理进行了互换。

　　无论高管轮岗背后的具体原因有多么的不同，上述的企业轮岗都带着随机色彩，是偶然的、无计划的，而且这种行为不具备延续性，背后也没有成形的配套体系。

　　从轮岗内容看，有的工作性质发生变化，比如从HR转作营销，也有的只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。对高管来说，由于职位变化、地域变化的轮岗更常见。职位变化的轮岗培训内容明显，能帮助公司将经理人安排在不同的职位上学习。地域轮岗对于有着特别或者临时员工需求的公司非常有用。

　　三方面原因促生轮岗

　　在国内的企业里，轮岗所采用的形式相对较为多变。只要轮岗本人同意，并能够得到上级以及人力资源部门的支持，轮岗就可以进行了，而且很多不受时间的限制，并不一定有固定的轮岗周期。

　　而且具体的出发点并不相同。奥康集团的各个副总裁，每3-4年将轮换一次主管方向。CEO王振涛认为，奥康的高管轮岗更多的是为了集团保持创新的需要；苏宁的高管轮岗则具有很明显的削藩意味，苏宁总裁孙为民说各地分公司负责人由于也是当地分公司的建立者，所以在当地享有极高的威望，给总部某些政策的执行造成了一定的阻碍。

　　宅急送的高管轮岗则培养人才、削弱藩王两不误，“宅急送的高管轮岗起因在于地方权力过分增大，但从个人成长的方面来说，没有经过轮岗的高管是很难被提升的。”北京宅急送快运有限公司常务副总裁陈显宝说。

　　张智勇认为，企业实施高管轮岗的原因很多，但总结起来不外乎出于三个方面的考虑：高管急于突破职业天花板、为企业培养综合型管理人才、减小内耗和防止腐败。

　　“总监级以上的高级管理人员往往很难突破自己的职业天花板，长期从事相同的工作也让他们的激情减少。”张智勇说，任何专业领域做到总监级基本上就没有更大的上升空间了。高管要想改变自己，只能转换工作职能或地点。

　　IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。

　　“特别是某些职能部门的总监，如果不通过业务部门的轮岗熟悉公司的业务，个人成长的空间就很小。”张智勇说，诸如人力资源、财务等职能部门的总监如果没有在业务部门工作过，是很难成为所在企业的CEO人选的。

　　更进一步讲，在一个职位上工作时间过长的高管容易把该职位当成自己的领地，团队内部做起事情来有时候就不按公司的规则办事，而是按该高管的规则办事，占山为王以及由此滋生的腐败现象将很难避免。

　　日本某电气公司认为，企业实施轮岗的最终目的是为了培养复合型人才，很少使用空降兵，但实施这个制度的一个前提是终身雇用制。国内很多企业实施高管轮岗的主要目的也是为了培养通才。

　　制度化轮岗抬头

　　相对上述的非制度化轮岗来说，高管轮岗的另一种形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。这种轮岗往往带有组织意愿，是强制性的。

　　2005年底，美的空调国内营销公司总经理王金亮调任美的商用空调事业部副总经理，和原美的商用空调事业部副总经理陆剑峰对换。实际上，美的在营销方面进行的变革远远不止高管换位那么简单。

　　“这只是集团对高管培养的一种方式，通过高管轮岗，对系统关联性以及组织战略加深理解。”美的EMBA高管团首领方洪波表示。“陆剑峰是我们从基层发现的人才，他从导购员开始一步步走到今天，对市场的理解和把握能力很强。在美的，高管流动不存在隔阂，根据需要来安排岗位。”

　　“快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。”西班牙马德里卡洛斯三世大学（UniversidadCarlosIIIdeMadrid）管理学教授海梅·奥特加（JaimeOrtega）分析表示，经济增长越快，高管轮岗越普遍。

　　在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，但实行的轮岗制度大都是定期轮岗，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。定期轮岗的主要目的是培育人材。

　　　　第二部分：制度篇

　　高管轮岗须有备而行

　　岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。

　　联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。

　　相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。

　　岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。特别对于高管职位，不管轮岗能够提供多少发展机会，但如果操作不当，失去这些经验丰富的管理人员对组织来说是无法承受之重。

　　高层轮岗的组织适用性

　　“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大；二是企业的业务在地域范围上涵盖较大的广度和幅度；三是企业实施多元化的经营。

　　西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加补充表示，大型的、快速成长的企业比较适合高管轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让高管获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，高管在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以提供相当多的机会。“此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，高管轮岗就显得比较重要。”

　　根据加拿大相关的调查显示，只有6%的加拿大公司实施经常性的轮岗。就行业来说，加工、金融、保险、房地产、林业、矿业实施高管轮岗的比较常见，而教育、保健和医疗方面则比较少。这可能与这些行业需要非常专业化的知识有关。

　　具体到一个企业，涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。日本三洋集团一般会在人事、总务、采购等管理岗位进行高层轮岗。一是因为这些岗位的管理经验相通，公司各项制度比较完善，谁来做这个工作都不会有太大的差异。二是由于采购部岗位与金钱打交道非常多，为了防止商业贿赂和保护当事人，会定期地采取轮岗方式。

　　就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。

　　同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。

　　完备轮岗所需的各种支持体系

　　美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标；二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断；三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。

　　联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。

　　在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。

　　高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。据曹金昌介绍，在联想的信息系统中，详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。

　　同时，高管轮岗也要求组织架构的快速应变性。日本企业就不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。

　　确立轮岗文化

　　在联想4年轮岗实践中，曹金昌感受最深的就是企业需要加强轮岗文化建设，这样才能保证员工到各部门工作都能以同样的价值观做事，从而降低企业风险。

　　企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。

　　在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。

　　高管轮岗的支持前提

　　高管在目前工作岗位上的绩效评估。通过岗位轮换学习新技能的机会只是一个假设，高管必须掌握他们在目前岗位上所要求具备的技能。对那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管，并不适合用于轮岗。

　　高管目前工作任务的说明。高管在目前岗位的工作流程需要整理清楚，让接任的高管能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。

　　确定计划。高管可能会寻找一个突然出现的机会，同时，高管也可能会认为岗位轮换是一个学习新技能的好机会。确定的计划包括工作应该怎样完成、由谁完成等。

　　批准计划。跨部门的岗位轮换需要多个管理层面的支持。要清楚而详细地描述岗位轮换的优势，前提必须是工作不会出现显著断层，而这个前提是轮换计划获得批准的最重要因素。所有的计划都必须由人力资源部批准执行。

　　影响评估。检查涉及人力资源管理的一些必要数据，薪酬调整是否需要随岗位轮换而变动，这些都需要根据目前的工作职责、薪酬水平及新岗位的工作内容来定。

　　绩效评估。在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估。这些评估包括后续的年度绩效评估。

　　薪酬调整。所有涉及岗位轮换的结果的薪酬调整都应及时进行，年度绩效评估及薪酬晋升要与这些评估紧密联系起来。如果高管在新岗位做出了出色的业绩，薪酬就应及时就高不就低地做出适当调整。

第三部分：观点篇

　　高管轮岗甜蜜果

　　企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。

　　近些年，高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是：“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。”

　　西班牙马德里卡洛斯三世大学（UniversidadCarlosIIIdeMadrid）管理学教授海梅·奥特加（JaimeOrtega）表示，轮岗能够让高官了解公司更多，能更好地发现自己的核心价值；同时对于CEO来说，通过观察这些高管在不同职位的表现，如他们具备什么能力？谁学习能力快？谁擅长沟通和团队工作？哪个经理人更能对付不确定性等，培养和发现人才。

　　根据中国人力资源开发网（www.chinahrd.net）与新浪网财经频道联合进行的高管轮岗系列调查中，有关“高管轮岗是否能解决以下问题”的调查显示，企业人士认为，高管轮岗给企业带来的最大好处是“万一有高管离开，他所负责的工作不至于脱节，随时有合适的人顶上去”，有65.97%的被调查者对这一选项给予了肯定。

　　此外，认同高管轮岗可以“帮助高管彼此理解对方的工作难处，增进沟通”的被调查者占总数的55.88%；选择“始终让高管面对新的挑战，避免高管的内耗，保证内部合理流动”的占54.2%；选择“帮助高管发现自己更大的潜能，完善对高管的考核机制”的占47.48%；选择“杜绝高管彼此间拉帮结派，强化对高管的监管”的占47.48%。（见图二）

　　人才后备保障

　　在日本三洋集团，明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长（相当于中国公司的部门经理或主管）55岁离任，部长（相当于中国公司的部门总经理）57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者；各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。

　　此外，随着越来越多的国内企业在走向国际化时采用矩阵形的管理架构，这时，企业会挑选出有接班人潜质的经理人选，将其派往海外市场和各个职能部门进行轮岗。这样的轮岗有利于组织培养出将来能够在存在多方制衡关系的矩阵形组织结构中，具备较强的协调和平衡能力的经理人。

　　联想也早已采用矩阵架构和轮岗制相结合的方法，PC营销部就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持、相互节制。有潜质的经理人就在其中相关的多个位置轮岗，这也是联想对经理人的系统训练。同时，为了确保自己的职业生涯良性发展，每个被轮岗的高管都会为企业的长远利益考虑。因此，被轮岗高管每次离开原岗位之前都会把事情安排好，从而避免了轮岗有可能带来的经理人行为的短期效应。

　　激发高管潜能

　　轮岗使高管的工作能力在不同的岗位上能不断得到验证，同时促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。此外，员工可以学习新的技能，组织则可以带来更高的工作满意度以及自我价值的满足感。

　　在日本公司，通常按照员工终身雇佣的原则，职员会一直工作到退休，几十年在同一家公司做事，很容易让人产生倦怠情绪，对工作失去兴趣和激情，轮岗则激发人的潜能和挑战自我的斗志。某日资企业将轮岗制度实行了20多年，通常一个被轮岗的人在到新岗位前要狠狠给自己鼓气，蓄势待发，对自己充满了期待。

　　目前很多国内企业也充分利用了高管轮岗所带来的这一显著效果。联想集团特别注意让总部和区域的高管互相轮岗，相对于总部偏重政策性的工作来讲，区域工作更倾向于一线的执行决策。所以，长期在总部做政策决策的高管为了到区域公司后同样体现出自身的价值、赢得新团队成员的认同，势必在轮岗前用心研究即将接触到的新环境和新业务。“我当时做了很多功课，经常加班，力求在很短时间内把业务、流程都理解透。我还亲自跑市场，去看产品是怎么卖的。与员工做访谈，倾听他们的观点。”联想华东区人力资源总监曹金昌回忆自己3年前接受轮岗通知时的状况。

　　潍柴集团在高管轮岗的实践中还收获了“新官上任三把火”带来的良好效果。在潍柴，高层轮岗司空见惯，流动速度最快的，在七八年的时间内换了五六个工作岗位。经过轮岗的高层管理人员不断接受新事物的挑战，不断实现工作创新，从而带来各项工作实现突破。除了在潍坊本部的岗位轮换，潍柴还加强了与重潍柴、杭潍柴之间的岗位轮换。不同地域之间的交流，增强了企业文化的融合与渗透，同时拓展了高层管理者的视野，激发了他们的工作潜能。

　　培养复合型高管

　　目前在联想负责全球供应链管理的SVP（高级副总裁）刘军是联想自己培养的一个复合型管理人才。他从最初的研发工程师，经历研发部总经理、事业部总经理、群组总经理、战略规划负责人、生产制造系统负责人等轮岗，将与供应链相关的各个部门的职位都经历过来了，每个部门大约做了2、3年时间。像这样的例子在联想还有很多。据曹金昌介绍，联想做到副总裁职位的高管，在此前都经历很多轮岗体验。

　　通过不断改变高层管理者的工作部门或岗位，让他们在不同的部门或岗位中丰富工作经验，可以使他们对企业的经营管理或其它岗位职责有更全面的了解，对提高他们的工作分析能力、应变能力、沟通能力和团队精神都十分有帮助，从而提升高管全面的管理能力，有利于企业培养复合型高级管理人才。同时有助于加强沟通、理解、协调，是一种提高协作精神的好方式，对构建企业整体的协调有很大的作用。

　　曹金昌本人也是联想经过轮岗培养起来的干部。现在联想也在摸索进行全球轮岗，期望借以培养全球型经理人员。这样的职业经理人不仅需要具备某一职能领域的丰富经验，还要有CEO般的跨职能洞察力。因此，全球轮岗正好可以给有潜质的高管提供锻炼的机会。在这方面，跨国企业的实践效果就是最好的证明。汇丰将400名精英派往各种环境中参加轮岗，训练他们适应和改善不佳经营的能力。墨西哥水泥公司则派遣业绩最优秀的高级经理人员到国外从事并购、尽职调查及合并后管理项目，同时训练他们了解不同的文化。

　　岗位轮换的价值

　　1.跨职能培训

　　2.减少对工作的厌倦感

　　3.降低工作压力

　　4.增加创新与激励

　　5.增加自由时间的活动

　　6.提高工作效率

　　7.减少旷工8.降低离职率

　　9.提升应对变革的能力

    高管轮岗陷阱多

　　高层轮岗制度本身是把双刃剑，而且不能适应于所有企业，也不容易轻易被复制。

　　在日本的某家企业，几十年以来，在职的高管人员已经摸索出在公司内自己要成功就要动，要当官就要轮岗。这样造成的恶果是轮来轮去的高管在很多方面其实并不熟悉，尤其是公司的产品与服务周期较长的公司，没有一个人能把一件事情从头到尾做完。

　　北京大学心理学副教授张智勇认为，高层轮岗制度本身是把双刃剑，而且不能适应于所有企业，也不容易轻易被复制。

　　造成决策错误

　　“高管轮岗的最大风险就是由于不了解新部门而有可能犯下的决策错误。”西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加表示。

　　来自中人网与新浪网的一项联合调查（高管轮岗会产生什么样后果）结果显示，63.16%接受调查的人士认为由于轮岗初期的不适应性，高管轮岗会降低企业的运行效率。

　　张智勇认为高管轮岗本身有悖于人才使用的专业化原则，如果在轮岗前没有做好相应的准备工作，不但会出现外行管内行的局面，还将极大地打击轮岗者的工作热情，甚至失去这个人才。在海梅·奥特加看来，这种风险只能通过沟通和协调才能解决。（见图三）

　　增加人事动荡

　　中人网与新浪网的联合调查显示，53.38%的被调查者认为高管轮岗会增加管理成本，带来人事的动荡。

　　这种人事动荡来自于两个方面，一是来自轮岗高管本人的抵触、反抗，甚至离职。其原因要么不愿轮岗，不愿到很难出业绩的部门轮岗，要么轮岗时由于得不到支持而感到沮丧，或轮岗完成后由于升迁无望而离开；二是来自轮岗高管下属的抵触、反抗，甚至离职。一部分由于中层留恋以前的上司而产生对新来上司的不满，另一部分则由于新来的上司是个外行。而无论是哪种人事动荡，其结果都会造成客户流失、业绩下滑、公司震荡等。

　　“能够进行高层轮岗的企业应该基本具备两个条件：一、管理规范化和工作流程化。只有管理规范化的企业才能够不依赖于某个人的能力展开工作；二、部门分工特别明确和部门经理特别稳定。稳定的中层队伍是实施高管轮岗的支柱，倘若没有稳定而职责明确的中层经理，高管轮岗成功的可能性基本没有。”张智勇说。

　　培训成本流失

　　就上述的日本企业案例来说，频繁轮岗使得高管对工作的拥有感、责任感淡化，过度朝官本位走，结果造成公司缺乏真正精深的人才。从个人角度来说，如果动来动去才能升官，受此诱导，长远来看对个人发展不利。

　　虽然冻结高管轮岗可能造成高管流动不足，高管感觉不满足就会到外面寻求机会，但是这种形式主义的轮岗造成的结果就是培训成本的白白损失。根据中人网与新浪网上述的联合调查显示，47.74%的被调查者认为高管轮岗会增加培训成本。

　　而如果要让培训成本落到实处，企业必须有一套成形的体系跟踪、规划轮岗，而不是使轮岗成为一个比较随意的东西，让员工相互猜测某位高管的轮岗是由于某些关系才轮岗的。

　　高管轮岗很难成为趋势

　　张智勇认为，高管轮岗只是一种存在于企业内部的管理方式或者现象，并不是一种趋势性的管理工具或理念。这也可以从企业对高管轮岗的实施情况窥见一斑。根据中国人力资源开发网和新浪网的联合调查（您的企业是否准备或者已经采取了高级经理人轮岗计划），58.65%的被调查企业表示没有轮岗计划。（见图四）

　　“是否实施高管轮岗完全根据企业的发展或管理需要，比如说企业内部出现小圈子了，轮岗只是解决问题的方式之一，而且是不是最好的方式还很难评定，更不可能发展为解决此类问题的唯一方式，企业没有非要选择轮岗的必要性。”张智勇说。

　　宅急送人力资源总监熊大海也认为高管轮岗是企业个体的事情，解决问题的方式有很多种，企业应该根据自己的情况选择适合自己的方式，而不应该跟风赶时髦。

　　高管轮岗容易出现的问题

　　1.缺少对高管轮岗过程的投入/控制；

　　2.对于轮岗没有进行评估或者评估很差；

　　3.轮岗太快，使得经理人无法总结；

　　4.轮岗时间僵化，无法改变，让未来轮岗变得更加不确定；

　　5.增加被轮高管出错的几率；

　　6.候选人不愿在不好的部门轮岗；

　　7.候选人被给予的任务层次比较低，因为不久他们就要离开不再回来了；

　　8.全球或者地域的轮岗非常困难；

　　9.轮岗结束后职位和薪酬没有增加；

　　10.参加的经理人没有得到激励；

　　11.选拔轮岗高管有一定的困难；

　　12.选拔轮岗高管时公司存在着偏心的现象；

　　13.没有参加轮岗的高管感到自己被公司遗弃了。