是“创新”，还是“创造复杂性”？管理者直观地意识到，“过犹不及”，但困难的是，找到“过”与“不及”之间的平衡点

　　毫无疑问，在未来相当长的时间内，创新，将是中国的企业家们最乐于公开讨论的话题。除了它“天然适合于公开讨论”外，创新本身的确是难以抗拒的诱惑。

　　产品推陈出新，是争取货架空间、捍卫市场份额或者反击竞争对手的常用策略；研发是吸引投资者目光、对资本市场讲故事的最好素材；媒体也起到了推波助澜的作用，那些被包装出来的“明星”企业家，更愿意把他们不足为外人道的成功秘诀归结为“创新”。

　　而中国的企业家还有一个更好的理由。通过创新，他们希望摆脱“产品和服务趋于低值化”的窘境。

　　贝恩公司自1993年开始的一项年度调查，证明了企业家的这种偏好。但同一调也显示：83%的中国经理人认为，“过度复杂会提高我们的成本，并阻碍我们的增长”。有趣的是，中国公司似乎同时面临着两种困境，“创新不足”和“过度复杂”。

　　危险在于，他们力图“创新”，但结果却只是创造出了更多的“复杂性”。

　　TCL的其它问题

　　近期，在一篇题为《鹰的重生》的文章中，TCL总裁李东生反思了“集团面临很大的困境”的原因。这家家电企业今天的境遇，对那些“在成本和规模层面上竞争”的中国公司来说，具有很好的借鉴意义。

　　国际化的“复杂和艰难”与管理团队的不适应性，是李总结的两个主要问题。而贝恩公司合伙人MarkGottfredson(领导“公司绩效提升”咨询业务)，看到了TCL的其它问题。

　　Gottfredson研究发现，1999年至2004年，在国内，TCL电视的销售额的年复合增长率为15%。而2005年，这一增长仅为4.5%，毛利率也从2004年的19%下降至17%。同年，海信电视的销售额则增长了28%。

　　其时，TCL电视的SKU(最小库存单位，以品类、规格等区分的单品)约为160，而海信电视的SKU约为110。在MarkGottfredson看来，这是解读上述问题的关键———SKU数量太多增加了研发成本，使企业很难得益于规模效应，同时也让消费者难以选择产品。而传统观念常常认为，产品“应有尽有”，会增加“客户满意”，从而使企业获得“更大的市场份额和更高的利润率”。

　　面向更大的市场———国际和国内，提供更多的产品，“加剧了整个公司业务的复杂性”。而随着复杂性的加剧，管理层的不适应性越发明显，“管理成本就会增加，毛利也开始减少”。这是TCL面临的复杂性问题。

　　“我们给TCL的建议是，首先要考虑，哪些是你真正想要服务的客户。搞清楚这个问题以后，你要专注这些客户，了解哪些是他们真正的需求，然后，再看哪些产品能真正满足这些需求。”MarkGottfredson说，“专注于细分市场，在那里增加销量，这样它的复杂性问题就解决了。”

　　“失效”的经典理论

　　但这的确还算不上什么创见。“专注”，是中国的企业家时常挂在嘴边的另一词语，他们直观地意识到，即使是在“创新”这个热门话题上，“过犹不及”的古训依然适用。

　　问题是，他们知道复杂性有损业绩，但鲜有人知道如何解决它。在贝恩公司的调查中，81%的亚太区企业认为，“过于复杂会增加成本并影响增长”，但真正了解复杂性产生的“根本原因”和带来的“实际成本”的，仅分别为28%和19%。

　　在一家全球电子制造服务公司(EMS)，贝恩就发现了这样的问题。“无法减少零部件库存”是它的最大烦恼。这家公司“采用最先进的精益生产方法来提高生产效率”，“经常能够达到六西格玛的质量指标”，但是，“公司的库存周转率，依旧停留在7次，距离12次的目标相去甚远”。

　　为什么企业为解决复杂性问题而采取的典型措施，如“精益生产”和“六西格玛”，往往不能奏效？原因在于，“其关注的是生产线，而非问题根源：产品线。”简单地说，这些典型措施解决的是“如何更好地生产”，而问题则在于“要不要生产”和“生产什么”上。

　　导致这些举措无效的一个典型情境是：聪明的市场营销人员可以轻而易举地证明，每个新增产品都有利于增加收入。

　　现行的会计体系给企业解决复杂性问题设置了障碍，却为营销部门推动新品上市打开了方便之门。通常的会计体系，可以直观地计算销售额的增长，却无法计算因复杂性而产生的全部“真实”成本，如，“新流程、在研发上更多的投资、更多的工程变更通知、更多库存、更复杂的物流，更多的采购，以及更多的营销工作和更拥堵的货架空间”等。

　　找出你的T模型

　　20世纪70年代，美国三大汽车公司争相为消费者提供更多的选择，陷入了“复杂性”的泥潭。“复杂性问题导致各公司的成本上升，令它们几乎不堪一击”。

　　这给了日本汽车公司丰田和本田机会。和美国汽车制造商为顾客提供上万种配置不同，本田仅提供了4种颜色32种组合，但“两家日本公司的成本更低，汽车质量更高，因此赢得了巨大的市场份额”。丰田和本田成功的秘密在于，在顾客选择余地和经营复杂性之间达到适当的平衡。而对于处境和福特汽车相似的公司来说，成败的关键在于，能否在“T型车”和“上万种配置”之间找到一个平衡点。

　　问题是，怎么找到这个平衡点？

　　贝恩公司研究的“T模型分析”，给出了一个可能的方案。第一步，确定公司“零复杂性基线”。那些已经变得很复杂的公司需要自问，如果我只能生产一种产品或提供一种服务，它会是什么？第二步，逐步增加“合适”的多样性。在“T模型”的基础上，重新添加一些客户可能亲睐的产品选项，并在“只要再增加一种选项就会造成成本激增”时，确定平衡点。

　　20世纪80年代，克莱斯勒推出了“加州速度计划”，希望找到这个“平衡点”。当时，在全美，克莱斯勒提供约1000万种汽车配置，供客户特别订购，但订购周期通常是“好几个月”。作为一项试验，经过详尽的市场分析，克莱斯勒在加州只销售200种最畅销的车型，并且把其中的6种当地最畅销的产品装配好，储备在经销商的停车场内。

　　这样做的意义在于，顾客(约92%)可以直接购买经销商手里的汽车，但可能失去那些想要特别配置的客户。结果，一年之后，加州经销商的平均销售额比对照地区高出20%。事实证明，“更少选择带来的是更满意的客户和更高的销售额”。

　　从1000万种配置中选出6种，详尽的市场调查和以往的销售经验，至关重要。除此之外，寻找一个“替代模型”———某个经营最基本产品线的小竞争对手，也是一个有效的方法。对那些特别复杂的公司来说，尤其如此。

　　“通过分析这个既小又简单的公司的经营和财务状况，这些大企业可以估算出自己的产品组合被减少到最低程度时，成本和收入会是多少”。

　　当然，简单地去除那些“利润贡献率为负”的产品，并不是一种可取的方法。因为，这些产品可能对竞争有重要意义，也“可能有助于保留战略性客户或分摊固定成本”。而且，这个平衡点本身也会随着时间的推移而发生变化。比如，企业生产和分销的能力增强，复杂性造成的成本通常会降低，而且，客户可能要求更多，或者更少的选择。

　　狙击复杂性

　　即使是在找到并剔除了原有的复杂性之后，企业家依然必须保持警惕，因为复杂性问题随时可能卷土重来，侵蚀你的利润。

　　贝恩的建议是，“确保加一必舍一”，保证产品组合的规模不至扩大。而考虑的因素包括，“销售量、战略目标和消费趋势”等。

　　提升最低预期回报率。要求新产品具有更高的收益率，这不仅可以限制营销人员随便增加新品，而且可以提高管理人员的自律性。比如，公司传统标准是新产品回报率15%，但考虑到复杂性成本(而不仅仅是产品本身的成本)，把回报率要求提升至25%。

　　将创新决策制度化。以某食品公司为例，从营销的角度看，开发一种新颖的包装很有意义，但生产部门知道，对创新性包装不加克制会损害整个供应链的效率。公司高管需要确定，谁来负责为整个价值链创新做出决策。

　　在创新过程中阻止复杂性的努力，最终指引我们回到价值链的原点，顾客。必须确定，“真的有那么一个客户群需要新的产品，并且愿意为之支付费用”。在此基础上，企业需要权衡的是，“收入”是否会超过“成本”，包括“复杂性成本”。

　　一个启发性的案例是宝洁中国。这家在创新和复杂性管理上都很有心得的公司，也曾经遭遇过小小的挫折。“我们试图将新品牌‘润妍’打造成黑发香波，却不幸失败，但同样功效的飘柔却大获成功。”宝洁前市场经理说。对比之中，消费者的态度相当清楚，他们需要的是功效上的“创新”和更多的选择，而不是品牌上的“复杂性”。而宝洁由此获得了宝贵的经验，“一般而言，与其推出新品牌，我们更多是利用现有品牌作为新的产品理念的平台”。

　　成败的关键在于，创新是否真正符合客户需求。而忠告是，“不要在无效环节上创新”。

　　“iPod是避免复杂性问题的一个很好的例子。”“技术很新，而品种很少，我们称之为，复杂性比较低。反之，品种很多，又没有新技术，就会导致很多的问题。”MarkGottfredson说，“从这个意义上说，少就是多。”

　　你公司什么产品相当于亨利·福特的通用型T型车？

　　从数量最多的某个产品或SKU入手。

　　对可能需要改变的整体业务系统(从营销和制造到与客户和零售商关系)有清晰的认识。

　　一定要选择在内容、成本以及产品周期上都适中的某个配置。

　　诊断“复杂性”

　　(图表略，详见报)