索尼因为力图开创新的产业而走上了迷途。当然索尼的错误并不在创新上而是没有平衡好传统产业与创新产业的关系，从而失去了自己的位置。

　　创新的成本与风险

　　已经有不止一个这样的的企业遇到了麻烦。实践表明，并不是所有以创新为本的企业都有高的回报。大胆创新的企业同时需要建一个仓库来装那些失败的产品。当企业不断的尝试推出新的产品，进入新的市场，那意味着它将付出高额的创新成本，而且总是处于赌未来的高风险的状态中。虽然有的产品可以大获成功，但如果失败率太高，总的来说也是业绩平平。

　　如果在产品阶段就以失败宣告结束，那还算幸运的多。如果一个失败的产品一旦摆上货架，那就意味着巨额的生产成本付出和在营销上的开销。更可怕的是，一个失败的产品可能伤及品牌，就需要付出更大的代价。

　　跨越它择产业却缺乏整合产业的能力

　　显然，索尼所选择的是一个跨越多个产业的战略，它的战略涵盖了消费电子、游戏、娱乐、互联网等多个产业。在索尼的战略中，它提供一个家庭娱乐一切所需，从软件到硬件，从游戏到电影，但能否提供这些服务，以何种方式提供则需要很强的纵向产业整合能力。虽然它收购了哥伦比亚电影公司等巨无霸的内容提供者，但内容多元化和开放的互联网让索尼无所适从，它也不能把用户所需的游戏都装进PS的盒子里。在跨越产业的举动中整合产业的能力是关键。

　　跨越战略集团导致核心竞争力丧失

　　索尼原本在消费电子这个集团里拥有优势，在这个领域它有核心技术、卓越的设计能力以及强大的品牌号召力。但它选择了进入娱乐和互联网产业，在这些产业集团它并不具有绝对优势。。由于资源更多的配给给新进入的产业，导致原有产业的关注度减弱，优势迅速丧失，为索尼在消费电子领域的败退留下了隐患。

　　跨越买方链导致的受众缺失

　　索尼是典型的坚持自己标准的公司，希望所有的产品都用自己的格式，放入自己的内容。本来消费者可以在市场上购买他们所需要的内容和服务，但索尼却想打通产业供应链直接到达消费者。所以有的消费者开始选择能提供更为丰富内容的产品，譬如苹果的ipod和微软的Xbox这样的产品，这让索尼丧失了大量的机会。原本盈利达10亿美元的PS游戏机由于Xbox的进入，到2004年利润下降了一半，而索尼的MP3由于只兼容索尼自己的格式而失去了大部分的市场。

　　跨越时间∶等不起的市场

　　跨越时间意味着先对未来没有被开发的市场下赌注。出井伸之的战略非常具有前瞻性，但要在这个市场获益也意味着培育这个市场所需的时间和投资成本。如果资源安排等不到收获的那一天，也就意味着全盘皆输，跨越时间其实潜藏着极大的风险。

　　相同的例子

　　◆铱星计划∶摩托罗拉曾经把六十六颗通信卫星送上太空组建一个铱星系统，但由于种种原因最后不了了之，自己也失去了在移动电话领域老大的位置。

　　◆盛大的盒子∶本来在游戏产业赚钱颇丰的盛大突然看好了家庭娱乐并企图一网打尽，但盛大并不具备这方面的资源，加上市场远未成熟，而对自己的主业又有所轻视，导致了其前段时间的巨额亏损。

　　守住自己的蓝海

　　宁夏红是产业的开创者，但它为什么没有从自己的开创的产业里获得足够的回报？

　　当“领头羊”当成了“替罪羊”

　　以香山酒业的产业地位和资源实力、营销能力，开发一个新产业是远远不够的，成果很容易被其他更有实力的厂商窃取，其开发市场的巨额费用就被白白浪费。与其做“领头羊”，不如把创意拿出来让大家以产业联盟的形式分享，这样开拓市场的风险就会小得多。

　　营销上的缺失

　　首先，宁夏红在品牌识别上没有给自己打上“枸杞”标签给后来者留下了空间。虽然“宁夏红”以“宁夏枸杞、鲜果酿造、发酵工艺”等为枸杞果酒树立了行业标准，但“宁夏红”不论是从命名上还是营销上都是走保健酒路线，没有在品牌识别上给自己定位于枸杞果酒，这就为后来者留下可乘之机。“宁夏”是地域品牌，突出的是产地背景，“红”是酒文化的浓缩，这都多少与枸杞果酒没有关系，其特色只能靠广告来传播；而“杞浓”却在身份上就把自己定位于枸杞果酒，巧妙的借用了宁夏红对市场的长时间教导，反而成了枸杞果酒的代言人。

　　其次，在产品定位上，宁夏红没有给对方设置任何门槛。宁夏红定位于中年人的“健康果酒”产品，采用特别的扁瓶、大红的包装，选择传统装束的女孩做形象代言人，欲在消费者心目中建立枸杞果酒的品类标准，但消费者多把它归为“保健酒”的一类，所以宁夏红沦为了礼品酒，而且重复购买率较低。而且消费者多把它归类为保健酒。加之其刚开始推出的时候品类不全，这使得后来者有很多的市场机会。而对于年轻人的情趣偏好和大众人群的“尝试”偏好则没有覆盖。调查发现，对于枸杞果酒的消费，一种是“比红酒更健康”的观念，二是“比保健酒更时尚”，后一种占大多数。杞浓抓住了这个机会，推出了不同于保健酒，但具有保健功效，又具有情趣性质的品类和宁夏红争夺年轻消费者和非保健为主的群体。并且其时尚的包装和琥珀色的酒体也非常迎合更大的非“保健”人群的喜好，所以在市场一炮走红。

　　相同的例子

　　◆1、创新公司开创了微硬盘MP3产业，但把自己的MP3市场拱手让给了苹果；

　　◆2、旭日升把自己开创的茶饮料市场，曾经独树一帜，但当康师傅和统一等大品牌开始进入时，旭日升很快就从市场上消失了。

　　◆3、朗科把U盘这种技术带到了国内，并一直声称自己是U盘的发明者，但当华旗等开始行动时，它只能通过打官司来保护自己的市场，最后不了了之。

　　没有永远的蓝海

　　蓝海不是永远存在的

　　如果你是一个创新型的公司，那么意味着你的资源都围绕着创新来架构，运营成本也就比别人高出很多，这就决定了你必须不断的推出新的产品来获取新的市场。如果没有不断的推出新的产品，那么公司的高成本结构会最终把公司拖垮。如果公司是走在前列的创新型公司，那么如何保持创新能力是必须思考的问题。如比尔盖茨∶“微软必须不断的保持创新，不能躺在过去的业绩上睡觉。”

　　开创蓝海不是每个公司都能做到的事

　　在没有技术、资源积累时，要小心尝试，不要把所有的资源都倾斜到一个未知的市场上来。创新需要在技术、文化和资源上的积累，并不是机会主义的产物。

　　创造卓越客户价值不要忽略基本需求

　　商务人士最基本的主要而且必须的需求是对移动办公的需求，但F8隐性手机却忽略了这一点。附加的价值带给消费者的价值成分永远是低于基本功能的，不能因为强调创新功能而忽略了基本价值。

　　绘制你的新蓝海地图

　　第一步∶确定公司类型

　　确定自己属于产业的哪一个阵营至关重要。我们把公司分为创新型、传统型、追随型和混合型四个类型。这决定了你制定蓝海战略的方向和资源分配。如果站错了队，可能对公司的发展带来致命的影响。（如下表）

　　第二步∶建立战略路径

　　分析自己所在的产业以及相关产业的趋势和竞争态势，决定自己的蓝海的方向。制定一个开创蓝海战略的规范，在现有产业和新产业中平衡的基础上，决定要用多少资源来进行开创蓝海的投资。对关键的环节风险有清楚的认识并知道如何规避这些风险。

　　第三步∶执行蓝海战略

　　\找出影响开创蓝海的重要障碍并克服他们。这些障碍可能来自组织和文化，也可能来自于关键部门的配合和沟通。在执行蓝海的过程中，对创意要进行有效的管理，并对产品进行严格的市场测试和客户测试，以保证创新的成功率。

　　第四步∶修正蓝海战略

　　蓝海并不是永远存在的，也不是一成不变的。及时检验和修正自己的蓝海战略，不断寻找新的商机。