■杨序国 金方策管理咨询公司资深人力资源咨询顾问

　　表面看来，L公司的困境在于没有管理好员工对公司的期望与承诺，但其根源在于绩效管理体系的失败。

　　从案例来看，L公司的冲突主要缘于员工对企业的期望降到低点、对公司没有兑现承诺而伤心、缺乏对自己表现的认识。实际上，对企业内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响：期望、承诺和表现。一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。

　　首先，对员工来说，与企业之间永远的矛盾就在于员工希望企业能够为其工作给予更高的价值回报，但对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。对此，企业可以通过向员工传达企业愿景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理，而常用的方式就是进行培训，对员工进行“洗脑”。

　　其次，企业对员工的承诺一定要做到。第三，企业在人力资源的表现需要注意细节。对人力资源部来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“企业宪法”，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工能够全身心的投入工作。

　　表面看来，L公司的困境在于没有管理好员工对公司的期望与承诺，人力资源总监于薇在员工招聘时做出薪酬的承诺，但最后却因公司销售业绩不尽如人意而无法兑现，这可能是引发人力资源危机的导火索，但是根源不在这里，根源在于绩效管理体系的失败。建议于薇必须马上做出下述反应：

　　一，将公司的年度经营业绩告诉员工，并对年终奖金的发放政策向员工做出解释，而且越快真好，不要企图向员工隐瞒什么，从而防止公司内部的谣言四起，造成人心浮动。同时，也要有计划地将整个产业环境的真实情况，特别是国产手机市场的变化告诉员工，帮助员工对整个行业有正确的认识，让一些核心员工在做出离职决定转投竞争对手时有一个理性的判断。

　　在个基础上，人力资源部门应该建议公司的内部沟通机制，定期地将公司的经营信息与外部市场变化告诉员工，这样员工对自己收入的增加与减少都不会感到意外。

　　二，完善企业的目标管理体系，在外部市场发生比较大的变化的情况下，应该及时调整企业对市场的预期，从而及时对年度目标与员工绩效目标，一般情况下，年中应该进行一次调整。

　　三，迅速修订第二年度的绩效与薪酬方案，特别是年终奖方案，并在员工做出离职决定之前告诉员工。

　　公司整个薪酬总额应随着企业营业额的变化而变化，从而实现对工资总额的控制。同样，年奖金是对企业利润的分享，会随着公司利润增减而增减，强化员工的组织意识，从这个意义上说，公司做出“严格按照去年底制定的绩效标准支付年终奖”的决定是对的。但薪酬总额的控制原则是根据企业的营业额的一定比例，一旦企业营业额直线下降，就意味着企业员工的平均工资会下降，导致员工的离职。其实这也很正常。因为当企业营业额发生较大的下降的时候，企业可能存在雇用过度，通过薪酬的调整实现人力资源存量的自动“溢出”也是最正常不过的事情。

　　所以，人力资源部当务之急就是要在员工做出离职决定之前修改现有的绩效与激励制度：第一，降低年终奖金在员工收入中的比重或者淡化员工对年终奖金的预期，避免出现“公司的市场盈亏凭什么要我们如此高额的收入风险参与承担呢”；第二，员工个人的业绩目标与个人的收入挂钩，让员工的收入与个人的绩效是可预期与可控制的。员工无法控制市场的变化，但是可以控制自己的业绩。