一位母亲领着她满嘴蛀牙的儿子找到圣雄甘地：“我的儿子最崇拜你，请你对他说不要多吃糖果。”甘地沉默片刻，对那位母亲说：“请一个月以后再来找我。”一个月后，母亲带着儿子又来了，提出同样的要求。甘地望着孩子，郑重地说：“请不要多吃糖果。”母亲不解，问道：“这么简单一句话，为什么要让我们等一个月？”甘地答道：“因为那时我自己也吃许多糖果，我节制后，才能告诫别人节制。”

　　在EMBA的课程里，大家对“战略学”的兴趣远远超过“运营”。很多领导者认为，执行属于细节事务的战术层次，既然讲“放权”，就应一放到底。殊不知，这种“放权”文化有传染性。当高层想象着中层接受任务后，都高呼“YesSir”，然后数月回来时，便可奉上胜利果实。而中层往往会原封不动地把指令传达给基层，不去细化人员流程、策略流程、预算和营运流程，结果常常是空手而归，还带着一大堆借口和抱怨。台湾人把CEO称为“执行长”，是多年教训所得，未考虑到执行细节，并制定出与之配合的激励与考核机制的战略目标，只是一句口号。这种没有执行力制度和文化的企业去竞争，就像田忌赛马，是基层在与人家的中层甚至高层过招，胜负可想而知。

　　回想一下2006年的失败，杜厦的“家世界”和孙宏斌的“顺驰”，都在资金链的绞索下，转让他人。两位企业家曾有的辉煌，证明了他们有勇有谋。而执行力的落差，使他们看到了，却走不到。

　　就在2006年4月，媒体还在盛赞杜厦有一个可以对抗跨国对手的洋董事会，CEO是美国零售业巨头凯马特的高级副总裁保多·休伯，CFO、COO都是家居业叫得出名字的人物。“两个美国人、两个英国人”是杜厦的骄傲，曾是经济学教授的他不满足地说，还在寻找最好的负责审计的独立洋董事。而同时在百度上的“家世界吧”里，他的员工呼唤着：“杜厦，看看你员工发的贴子，你的门店内部管理混乱，腐败成风。你的防损部带头偷东西，损工肥私。你可没欠你的员工一分钱，可你的员工为什么不感谢你？”半年后，2006年12月13日，家世界就被跨国对手家得宝全盘收购。

　　GE是业内公认的高执行力公司，为其服务34年的仓熙迪说：“正确的判断来自于实际的接触与经验，领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。”执行力是毛泽东的《实践论》在商场的运用。很多CEO只记住了毛泽东不会用枪，却忘了毛始终和他的“高管”们同甘共苦。谁能否认中国革命的胜利是“用人”的胜利。

　　执行力从“人”开始，从“我”开始。