依靠沟通稳定军心

　　从底特律办公室新想法新问题层出不穷的实习生，到总愿意与同事沟通的中国区总经理，杨旭从来没有改变过他喜欢与人交流的习惯。

　　“他是一个很平易近人的人，很有亲和力，他很愿意与员工沟通，想了解你的工作达到了哪些效果，为实现它你会采取怎样的策略，如果工作效果不够理想，及时与他沟通，阐明原因，他通常会给予很大的理解。”一位曾供职于英特尔的职业经理人这样评价前任老板。

　　这种乐于与人交流的个人特质日益成为杨旭突出的工作方式，然而，在刚成为英特尔一员的时候，这也让他吃过不少苦头。

　　那是刚到底特律的办公室工作不久，老板接到下属们的“投诉”，大家抱怨新来的实习生经常在工作的时候，不分场合、时间地提问，有的时候甚至不分内容地与人聊天，这让同事们哭笑不得。杨旭意识到是自己的沟通方式出了问题，他不断寻求方法改进，他仔细观察老同事们如何交流，虚心学习各种沟通技巧，当初那个困扰同事们的“十万个为什么”不见了，杨旭不再在工程师们忙得不可开交的时候追着提问，也不再在快下班的时候逼着销售人员解答他成堆的疑惑。相反，一张贴在办公桌上的纸条、一封E-mail、一次午餐中的聊天，或是开诚布公的谈话。无论是谁，都开始喜欢与杨旭交流，他也成为了真正的沟通高手。

　　这有助于他处理各种人际关系，公司的同事，上司、下属、合作伙伴都成为他的朋友。杨旭自小在父亲那里获得的教育，在英特尔这所大学校里得到了进一步的发掘。在刚回国工作的那段时间，他正是凭借与合作伙伴间的良好互动，促进了中国业务的增长。

　　国内PC企业起步不久，他们渴望去了解国外成熟企业的技术理念、管理模式。与杨旭的沟通，成为他们获取这些信息的方式。在交流中，杨旭也成功地将英特尔的文化、对未来技术的看法告诉合作伙伴。这为进一步促进业务合作，打下了良好的基础。

　　杨旭将那段时光形容为“充满了激情，永远值得怀念的日子”。只要是合作伙伴想了解的，杨旭都会毫无保留地告诉他们。联想的杨元庆、方正的冯沛然（时任方正电子公司副总裁）、浪潮的辛卫华（现为浪潮集团副董事长兼总经理）以及其他国内企业负责人，都是交流沟通的拥趸。相互间这种更像朋友似的交流让彼此建立了一种更牢固的关系，再加上面临相同的挑战，让这种关系更多了分战斗情谊的意味。

　　这种良好的互动，很大程度上巩固着英特尔与国内厂商之间的关系；杨旭的个人影响力，也使他成为英特尔在中国至今无人可以替代的掌舵人。

　　2006年5月16日，在告别中国市场18个月之后，作为英特尔亚太区总经理的杨旭重新回归，兼任中国区总经理职务。由于英特尔业务受挫，中国区人心浮动，甚至有员工直接写E-mail问杨旭这究竟是怎么回事。

　　“我能感觉到人们心中会有很多问题。这个时候一定要去与他们沟通，而不能将他们拒之门外。”杨旭回忆道。

　　同样是依靠良好的沟通，杨旭成功引领中国团队走出误区。在保证产品按期稳定推出市场的前提下，这位以客户关系见长的管理者，成为了一位主动沟通者。

　　接受员工对于公司业务的质询，主动增加与员工们单独沟通的机会，通过邮件、见面、组织大型员工沟通会的多种方式，他试着将管理层的想法直接告诉员工，甚至不惜说出想法后用更多时间解释。这种坦诚的姿态，让越来越多的员工消除疑虑，恢复了信心。员工的积极性正在提升，2007年1月1日，英特尔中国大区正式独立，这个消息给整个中国团队以极大的鼓舞，决策效率提高，资源支持增多，杨旭对未来充满信心。

　　每天清晨8点半，杨旭步入办公室的第一件事，就是拿起听筒与美国总部交流，这一时刻在杨旭看来是一天中最兴奋的，“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做，要让他们理解我们对很多战略策略的制订，最后让总部自觉地支持我们。”

　　这种在跨国公司中最为常见的工作汇报，被积极的Ian转变成一次次最无间的沟通，这使他和他带领的团队总能获得总部源源不断的支持。这种强大的后援，也激发出中国团队更强劲更稳健的战斗力。

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