公司名称：联想集团

　　成立时间：1984年

　　规模提升速度：五年中成为国产手机第一

　　品牌快速提升之道：自主研发；快速更新，降低库存；以“客户”为中心

　　发展目标：成长为具有国际影响力的知名手机品牌

　　正文：有这样一则小故事，也许可以从侧面证明出联想手机后来居上的必然：

　　2003年TCL集团总裁李东生到北京时见到了杨元庆、刘志军，感觉这些年轻人很有想法。回广东后他特意提醒主抓TCL手机业务的万明坚：“要注意一下联想”。那时TCL手机风头正劲，2003年销售额近100亿元人民币，市场份额位居中国第三位，在国产手机中排名第一，而2002年才杀入手机市场的联想排名在20名以后。对于李东生的提醒，万明坚并不是特别在意。这一年，联想手机亏损了2500万港元。

　　仅仅一年之后，形势发生了巨大的逆转。

　　2004年国产手机遭遇滑铁卢，库存压力不断增加，市场占有率一路下滑，熊猫、科健等一系列企业宣布破产，万明坚也不得不在市场压力下挥泪告别TCL。此时联想手机却逆势上扬，2004年销量增长63％，2005年增长109％，出货量达到604万台，市场排名第四，在国产手机中排名第一。

　　2006年，联想继续巩固了自己的优势。当年9月，联想手机工业园正式投入运营，使联想移动的生产和运作实力得到大幅提升。2007财年，联想提出了“创领中国风尚”的理念，它的目标是未来五年要成长为具有国际影响力的知名手机品牌。

　　看起来，联想手机业务正在持续发力中。

　　拒绝OEM自主研发

　　2002年6月，联想第一款手机G808上市。据说为了表示鼓励，杨元庆带头，联想所有的中高层干部都自掏腰包购买了一部。

　　与PC业务接近1％的净利润相比，单机利润超过1000元的手机市场对联想吸引力很大。2002年2月，联想集团以9000万元买下夏华手机业务60％的股份，正式进入手机市场。4个月后，联想将股份增持到80.8％，公司更名为联想移动通信科技有限公司。

　　进军手机市场，是国内各大家电巨头的执著选择。但与其他国产手机品牌不同的是，联想在一开始进入手机市场时，就为发展策略苦苦思索。

　　当时国内大部分手机品牌商从韩国、中国台湾的手机设计公司那里买方案，在代工厂生产。不可否认，OEM是一条更简单易行的道路，但手机上市之后，联想集团高级副总裁刘志军发现，这里面存在很大的风险。

　　中国绝大部分手机使用GSM网络，而韩国使用的是CDMA网络，因此手机测试中很重要的现场测试在韩国的CDMA网络下做不了，这让有些方案存在先天缺陷，返修率太高。刘志军觉得，如果继续采用OEM的方式，不仅不能掌握产品定义权，还很难控制手机质量。当质量和成本从源头上就没有保障时，一旦出现问题，由于配件供应困难，有时需要从韩国进口，维修成本太高，会成为手机厂商的包袱。于是，2002年联想尝试推出了几款手机，在试探了市场之后，刘志军决定从OEM转向自主研发。

　　2003年一整年，联想手机偃旗息鼓，闭门搞研发。尽管由于研发周期过长错过了最佳销售时间，但2003年11月推出彩屏手机后，它很快在2004年销售量增长了63％，市场排名上升到第16位。

　　联想自主研发的道路走得不容易。但无疑，他们选对了方向。

　　PC经验成最大助力

　　如果说联想和其他国产手机厂商有什么不一样的话，最大的区别就在于联想从PC业务继承过来的供应链以及库存管理体系，让他们在手机行业技术更新换代过程中，避免了产品的大量积压。

　　国内的手机厂商大部分来自两个行业，一是通信，二是家电。通信领域发展迅速，经常出现缺货现象；家电领域产品更新换代相对较慢，这些企业喜欢一下子采购几个月的产品，长虹过去就囤积过显像管。具有这些背景的手机厂商敢于进货、敢于承诺产量，尤其是做OEM时，为了拿到好价格，会给供应商承诺很大的量。但是在手机行业，这种操作模式的风险越来越大，因为产品更新换代越来越快。

　　如果说初入手机行业时，联想手机部门在行业淡旺季、产品设计理念上还曾有过迷茫的话，刘志军很快便发现了手机与IT产品的相同点：技术和产品更新换代的速度很快。柳传志说“卖电脑就像卖海鲜”；刘志军觉得“卖手机就像卖新鲜水果”。电脑一年更新四代，但是手机一年不推出二三十款新品，根本算不上主流厂商。

　　为了应对IT产品快速升级换代的挑战，联想对供应链和库存管理非常严格。这些经验同样被应用于对手机的管理上。联想有一套比较严格的考核体系，可以保证采购部门不会多进货；联想电脑的存货周转天数可以降到10~15天，而在目前排名前10位的手机厂商中，联想手机的存货周转天数也是最短的，要比其他厂商少20％~30％。这些来自联想PC的管理经验，让联想手机将库存风险降到很低。

　　而对比其他国产手机厂商，国产手机大卖的2003年同样成为未来发展的障碍。大部分国内厂商库存在不断增长，资金链随时可能断裂。熊猫、迪比特、科健、南方高科麻烦不断，TCL、波导、夏新忙于清理库存，没有太多新机型推出。

　　当然，这给联想手机提供了机会，联想开始收编别人无暇顾及的市场份额以及渠道资源。

　　“竞争驱动”变“客户驱动”

　　由“竞争驱动”转型为“客户驱动”，是联想在2006年的主要战略。虽然联想已经稳坐国产手机第一把交椅，但他们依然保持对国产手机市场的清醒认识：一方面是跨国品牌仍然占据较大的市场份额；另一方面越来越多的新厂商也加入到了这个激烈竞争的手机市场，国内市场上有1300款不同的手机同台竞技。竞技的核心，就在于以用户需求为核心，全面提升综合竞争实力。

　　国产手机一直在质量方面受到质疑，联想手机在产品生产和检测环节上不仅高于国家标准的质量要求，还特别模拟用户使用环境自主创新，增加了近百类测试项目：比如坐压试验、沙尘试验、盐雾试验、人工汗液试验……这些都使得联想手机一直保持了一个较低的返修率，达到国际一流水平。

　　诺基亚、摩托罗拉等手机业巨头纷纷推出了自己的低端机，以求占据更多市场份额。对此，联想手机的策略是，上探高端市场，下探低端市场。从整个手机市场来看，目前增加最为快速的两个部分，一个是超低端手机市场，另一个是运营商定制市场。2006年，在颇具潜力的运营商定制市场中，联想手机成为中国移动的A类合作伙伴。

　　有调查显示，2005年联想手机的销量虽然很大，但在购机用户里约有70%的人事先并不知道联想手机，是在销售现场做出的购买决定。因此，联想手机的高性价比与工业设计占据了优势。2007年，在“创领中国风尚”的风潮下，联想手机的工业设计更加侧重中国传统元素与时尚感的结合：在“中国原色”理念下推出的胭脂红、琉璃蓝、长城灰、中国红、青花蓝等成功做到了色彩创新；而平滑镜面工艺，隐藏OLED，真空电镀等材质创新与工艺创新更是把设计引领商业的力量做到了极致。

　　当然，这些还都不是联想手机的更高目标，他们坚信在未来的某一天，将以独具民族智慧的产品来大力开拓海外市场，让全世界消费者都能感受到全新中国风尚的“MadeinChina”产品，并在时尚设计、高品质、新技术等方面不输给任何国际品牌。