管理方格理论来源于领导方式双因素理论。1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔（RalphM.Stogdill）和沙特尔（CarrollL.Shartle）两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”（体谅）和“关心工作”（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了著名的“领导行为”四分图（即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限）。在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（TheManagerialGrid）一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。

　　罗伯特。布莱克（RobertR.Blake，1918－2004）和简。莫顿（JaneS.Mouton）都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。

　　管理方格理论的基本模式

　　布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同程度结合，能够形成多种类型的领导方式。这里所说的“对工作的关心”指领导者对组织中各类事项所抱的一种态度。这种态度驱使着领导人为了完成目标而明确相应标准，对组织中的团队和员工进行指导，要求下级执行相关决策，关心任务的完成情况。这种关心不仅仅指对物质产品的关心，还包括对决策质量、销售质量、工作效率、成果的创造性等方面的关心。“对人的关心”指领导者对员工自身需求和发展所抱的一种态度。这里的“人”特指组织中所有的人，包括工厂、政府、学校、医院甚至家庭等组织的成员。这种态度驱使着领导者关注员工的方方面面，包括对人际友谊、个人在工作中的目标实现、个人的自尊、报酬的公平与否、员工对工作环境的感受，对人际关系的满意程度等。任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。在关心程度上，由低到高也有相应的差别，可分为九个档次。从这一构思出发，他们建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，如下图所示。

　　布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。

　　五种管理类型解析

　　贫乏型管理（1，1）。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

　　贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。

　　这种领导人，往往会以授权的名义把工作交给部属。与其说是授权，不如说是弃权。他们的理由是，工作要靠部下，一线工作者比领导者更清楚问题所在和关键环节，上级不宜对工作目标和进度加以硬性规定，传递信息要尽可能准确（实际是上转下达的传声筒而已），人员安排上给谁都行，上面说什么就是什么，下面做什么就是什么。决策靠上级，干活靠下级，舒适靠自己。凡是那种遇事就声明“我不对这事负责，我只是在这儿工作”的人，就是这种类型领导者的口头禅。他们多数希望避免使自己处于被关注、被议论的地位。当组织内爆发冲突时往往会保持中立，摆出与世无争的姿态，不会激起别人对他的过分不满。只有在涉及自身利益时，他们才会紧紧盯着。可以说，是对自身利益“与世无争”，还是对事业发展“与世无争”，是对领导责任“难得糊涂”，还是对组织使命“难得糊涂”，是判断贫乏型管理与其他类型管理的分水岭。这种领导者，在组织发展史上不会留下自己的业绩，组织的记忆中也没有他们的空间。

　　从身心健康角度看，一个人从某种积极状态突然转向放弃努力的消极状态，有可能导致健康急剧恶化甚至猝死。这种类型的管理者容易感染肺结核，有些癌症似乎也与这种丧失信心的心态有关。

　　权威型管理（9，1）。这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心，但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响，而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲，希望可以有效地控制部属。从个性上看，这种领导者通常具有坚强的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他会主动选定工作方向，命令下属去服从。若有人不服从便会被他认为是工作中的障碍。当遭遇失败时，他会以暴怒来发泄。当组织中发生冲突时，他会以压制的态度来对待。

　　权威型管理者在潜意识里惧怕失败，他们总要显示出自己的强大和优势，所以，一旦遇到挫折，他们往往会把失败的原因归于别人，不能反求诸己。因为承认自己失误，就等于否定自己的能力。同样，他们常常不大听得进去别人的忠告，尽管在内心里也有可能觉得别人的意见有道理，但接受别人的意见似乎就会显得自己没有能力或者失去独立性。这种人遭到失败的典型特征是发怒。如果有人说：“他是一个容易被激怒的人”，那么，八九不离十他就属于权威型管理者。他们往往在外表上喜欢充当硬汉，缺乏实力时则采取虚张声势的策略。

　　权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令－服从”关系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。这种人容易固执己见。他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。

　　在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。

　　从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。即使有病，他们也往往不愿承认。如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。

　　乡村俱乐部型管理（1，9）。这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑，如果得到下属发自内心的支持，他就是安全的。因此，他会主动去关心下级的需求是否满足，避免将自己的意志强加于人，致力于搞好上下级关系，创造一个友好的温暖的气氛。

　　乡村俱乐部型管理的本质，是领导人担心遭到抵制。恐惧使他们尽可能对别人表现出默许和顺从。他期望得到他人的感情和认可，却又害怕失去拥戴。直观地看，这种领导人是用“讨好”的方式来增强他人的认可。他们的信念是只要我对别人好，别人就不会伤害我。用中国话来说，就是以“多栽花，少栽刺”为宗旨。冠冕堂皇的理由，是领导者应当维持组织中的融洽气氛并保持高昂的士气，做到人人心情舒畅。他们外表上是笑面弥勒，而内心却充满焦虑。在表象上，他们能够给部属尽可能的支持和帮助，而在实质上，他们把部属看做自己的最重要财富，其目的是要换取部下投桃报李式的追随。所以，这种组织会形成懒散、自由、类似于中国乡村“老碗会”式的氛围。“乡村俱乐部”的名称即由此而来。

　　这种领导者在下达指令时，往往会采取委婉并鼓励部下的方式，笑容可掬。“我相信你能把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”他们常常对部下标榜：“有事没事都欢迎大家来我这里坐坐，我的门永远是敞开的。”在他们眼里，控制就意味着不信任，心里总是盘算着如何对“众口难调”的部下熬出一锅人人都感到美味的好汤。他们会有意无意地强调“我们是一个融洽的大家庭”，而且还会对员工的家人、亲属表达出足够的关怀。如果这种领导人主持会议，那么，他会等人到齐了再宣布会议开始，哪怕有人迟迟不来，他也有耐心等下去。这意味着会议的主题已经由工作变成了社交。正因为如此，他们更重视会前的私下沟通和协商。有意思的是，权威型管理者开会总是最先讲话，而乡村俱乐部型管理者开会总是最后发言。这种领导人最担心组织内部发生冲突。所以，他们常常力图制造出组织内的愉快气氛来，不断的闲谈就是增进友谊的有效方式之一。他们特别注意“礼让三先”，总是让别人走在前面。在他们口里，很难听到“你错了”、“我不同意”等否定性词汇。一旦有不同意见，他们一般会保持沉默；必须表态的情况下，他们会模棱两可；实在不能中立时，则会把要否定的意见用“但是”予以适度肯定。当工作业绩下降或出现明显问题时，他们会向大伙儿道歉并表示承担责任，但同时又会强调“下不为例”。即使是真心想解决问题，也会设法掩饰产生问题的原因，大事化小，追求皆大欢喜的效果。如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”。对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。

　　从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎（尤其是过敏性结肠炎）、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚）。对上面，则往往唯唯诺诺。

　　中庸型管理（5，5）。这是一种介于“铁面包公”（9，1）式和“笑面弥勒”（1，9）式之间的管理方式，不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价，力求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。但他们还是努力的，如果得到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是，只要能站在大众一边而且比较出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。

　　中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不标新立异。所以，他的工作往往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出“权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞成命令式，也不大喜欢放任自流式，而是以激励和沟通为主。在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅……而且……”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。

　　一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。

　　从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场油子”。

　　团队型管理（9，9）。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。

　　团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作（这需要把协作与妥协折中加以明确区别）。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。

　　即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。

　　要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。①团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；②团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；③团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；④能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距；⑤能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有效地实施管理方式转型。

　　从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦荡，行为磊落，举止自然，所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容，一是讲原则，二是死心眼。

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