自然性资源垄断与持续多年的高增长掩盖了矛盾。面对未来的挑战，茅台尚未做好准备

　　初夏正午，灼热的阳光穿过酒糟味与车辆扬尘，照在曲折破旧的山间柏油路上，这是贵州仁怀县茅台镇惟一的对外通道。

　　不远处，计划于2010年通车的高速公路正在紧张修建。蜿蜒的赤水河谷旁，23层高的茅台办公大楼矗立在鳞次栉比的低矮厂房和民居中，隆隆作响的载客摩托间，时有名贵轿车驰过——这正是贵州茅台酒股份有限公司（上海交易所代码：600519，下称茅台股份）的写照。

　　这家中国第二大白酒制造商刚刚经历了一场变故，第三号人物、茅台股份总裁乔洪在4月30日被贵州省纪委带走。消息在5月8日股市开盘后传开，当天茅台股份停牌，引发市场震荡。

　　贵州省纪委宣布，现年54岁的乔洪涉嫌受贿。由于官方披露的行贿事件发生在五年前，外界多有乔洪系茅台股份内部斗争落败者的传闻。对此，茅台股份高管向媒体强调，公司领导班子紧密团结，企业发展不受乔洪事件影响。

　　这场变故发生在茅台股份有史以来最辉煌的时期：公司已持续八年实现两位数增长，股价在今年1月突破百元，这无疑打破了以往高管落马每每与企业滑坡紧密相连的惯常逻辑，构成市场上近年来鲜见的独特性案例。

　　不管真相如何，乔洪事件已令茅台股份前所未有地展现于外部世界。此前在公众眼里，僻处西南的这家企业是一种稀缺性酒类的专注的酿造者，尽管它拥有逾千亿元市值和数十亿元现金，却向来在资本市场默默无闻，在发展路途上谨小慎微。此次事件后，这家堪称特立独行的企业开始日益面对公开而苛刻的审视，这或许是一件好事。

　　茅台股份已在2001年挂牌上交所成为公众上市公司，但在外界看来，它至今仍是一家有着浓厚计划体制特征、主要由当地人控制、举止保守的旧式国企。它在近八年来的高速增长，更多地被视为最近一轮国内经济上升周期之所赐。

　　无论是扎根企业多年的管理者，还是控股超过六成的第一大股东贵州省政府，多年来亦有居安思危之想，但在如今堪称最好的年景中，外部压力遁于无形，内部改革也因此缺乏驱动，茅台上下依然鲜见维新举措。

　　在盛衰之际，周期之间，机会并不会永远存在。

　　“释放通道”

　　乔洪原籍山西，出生于军人家庭，六岁时跟随父母南迁贵州毕节，30出头即出任毕节地区纳雍县县长，此后平步青云。1996年通过公开招考，被录用为贵州省轻工厅副厅长，主管酒水行业。

　　2000年初，贵州省轻工厅即将解散，乔洪被安排至茅台股份任总裁。从政府官员变身企业管理者，乔曾撰文称：“第一次到茅台时，印象深刻的是蜿蜒山路，如同这个大型企业从计划经济步入市场经济时并不轻松的转型。”

　　此时的茅台正处于重大转型期。这家企业由1951年时茅台镇上的三家私人酒坊合并而来，因开国元勋的钟爱而被贴上“国酒”、“政治酒”标签。在上个世纪的后50年，因产量极其有限，它基本处于计划配给状态。

　　1997年，亚洲金融风暴及山西朔州假酒案使整个白酒业陷入困境。1998年春节，茅台酒厂门可罗雀，不复昔日车水马龙景象，通货紧缩使全年2000余吨的销售任务，至当年7月仅完成600余吨。“这是茅台有史以来最艰难的时期。”茅台集团公司董事长季克良回忆说。

　　尽管季克良等茅台元老早在1993年前后即已提出公司上市，计划发行H股，但计划未得到地方政府支持，“可能是肥水不流外人田，当时我们不缺钱，效益很好。”季克良说。

　　直到1998年末新任贵州省长视察茅台，方才明确提出利用资本市场谋求更大发展的思路。此时茅台尚未走出经营困局，挫折本身或许令主事者意识到市场之手的强大。

　　当乔洪2000年来到这家企业时，市场景气带来对高端白酒的巨大需求，茅台产量的天然短缺更放大了这一需求。茅台由此进入两位数增长的黄金时期，当年企业利税较之1998年基本实现翻番，总资产由19亿元增至26亿元。

　　此时，老牌国企茅台酒厂已在1999年完成改制，其主营业务全部注入新成立的茅台股份，贵州省政府对茅台的所有权，则体现在其完全持股的茅台酒厂有限责任公司（下称茅台集团）中，后者是茅台股份的第一大股东。改制后的茅台股份正紧锣密鼓冲刺上市。

　　与此同时，一直以来的计划供给模式加之产品始终供不应求，令茅台股份对市场的理解仍非常有限。转型期的茅台，也由此步入不断平衡计划时代遗留的惯性需求与全新市场化需求的过程。与主要竞争对手五粮液相比，茅台酒销售渠道单一，产品种类单一，定价策略单一。在产量、销售额、增长速度、产品售价和市场占有率上均落于下风。

　　“茅台是一艘航空母舰，充满了巨大能量。”2004年底，乔洪在接受媒体采访时说，“我所做的不过是把茅台的释放通道给打开了。”

　　垄断双刃剑

　　在乔洪看来，这种巨大的能量即植根于茅台酒自然垄断性的特征。

　　多年的实验结果证明，受特殊的水源、气候和微生物环境影响，离开茅台镇，就生产不了茅台酒。季克良告诉《财经》记者，“并不是茅台镇所有的地方都可以生产出茅台酒，能生产的大概只是2平方公里多一点的地方。”

　　自然条件的限制，加上茅台酒制作工艺复杂，生产周期长达五年，使得增产极其艰难。建国初期，茅台酒产量仅数十吨，历经27年努力，方始在1978年达致千吨产能。再经25年发展，至2003年才实现万吨产能。

　　“当我们实现产量1万吨时，我在思考另一个事——下一步怎么办？”季克良表示，他花了一年时间，终于在离现厂区三公里左右处找到了一块地。“那里赤水河流向没变，土质和现有厂区一样，海拔也基本一样，植被比这里好，面积不比现在的这块小。”但是否能在那里产出茅台酒，仍有待实验。

　　“茅台酒是‘皇帝的女儿’，但也要找市场。”季克良说。经历过1998年的经营危机，茅台人开始意识到，原先的渠道主体——各省糖烟酒公司在“丰年”获得了茅台酒销售的大部分利润，危机来时却并不可靠。

　　茅台就此开始谋划新的销售模式。2000年初入“国酒”大门的乔洪由此承担起重建销售网络的重任。公司开始不断开发系列产品，以应对细分市场的需求。同时在全国大规模铺设专卖店，广拓销售渠道。

　　此后七年，在乔洪主持下，茅台建成了600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网，并在每个省份设立贸易公司以协调市场。市场景气，渠道畅通，供不应求，酒价屡屡上扬。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元，市场价则高达500元。公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。

　　在一年一度的茅台酒销售大会上，主基调并非厂家要求渠道商提高销量，而是渠道商向厂家争取更多配额。

　　“稀缺资源难免伴随计划分配的特性。”贵州省政府发展研究中心副主任王翰武告诉《财经》记者，“它没可能靠市场调配，因为产量没那么多。”

　　这一身处市场竞争大背景下的独特的“计划模式”，也难免为各种寻租行为提供空间。从1998年自建销售渠道以来，茅台从未对外公开招募过经销商及专卖加盟店。一位茅台经销商的解释是：“这么点酒，内部人都不够分。”《财经》记者在贵阳市采访发现，多家茅台专卖店的经营者，都有政府官员和茅台内部员工的背景。

　　垄断性的资源及销售环节的高额利润，使得“茅台像个大宝藏，有钱的有势的有关系的，都想从中搞一点利益”。一位熟知乔供的人士告诉《财经》记者，“乔洪曾向我抱怨，逢年过节来送礼的人太多。他拒绝得了一回两回，拒绝得了十回二十回吗？”

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