问题何在？

　　没有任何人否认这家公司有着巨大的潜力，但人们对于它所面对的问题有着截然不同的解读。这让麦克所面对的仿佛一道变量众多的方程式。

　　过去几年中，关于摩根士丹利的困难，存在至少三种判断。最主要的说法是文化冲突带来的种种后遗症。1997年，在麦克的力主下，摩根士丹利和添惠合并，这曾被视为一次天作之合：摩根士丹利的投资银行业务能因添惠大量的经纪人和信用卡业务开拓新业务，而添惠一方的种种业务将因摩根士丹利提升专业水准和口碑。但真实处境是，那些毕业于常青藤联盟、年薪动辄达到百万美元级的投行人士，很难与那些一户户推销基金的蓝领经纪人们融洽相处，遑论协同效应。

　　其次是对于公司领导层，特别是对前任CEO裴熙亮（PhilPurcell）的个人指摘：在摩根士丹利员工看来，从麦肯锡公司进入商界的裴熙亮，其金融经验仅限于信用卡和个人理财方面，对于投行业务几乎一窍不通。而且，他似乎没有任何意愿去学习。与以往麦克频密会见客户和内部员工不同，裴更像一种神秘力量，他很少拜访客户，不用电子邮件，他所唯一热衷的，是将自己关在办公室中思考战略。但人们所见到的他的思考成果，并非是精巧的战略设计，而是裴将公司董事会和管理层反复洗牌，以安排对自己忠诚的人，这直接破坏了摩根士丹利原有的优胜劣汰文化。

　　关于摩根士丹利的第三种批评，是它错过了太多扩张机遇。2000年以来，市场上不断有传言说其管理层和董事会曾先后考虑收购美国大通银行、JP摩根、美国银行、Wachovia等公司，以丰富公司业务线，但每每擦肩而过。到2005年中裴熙亮卸任时，摩根士丹利反而被视为其它银行的并购目标。

　　“我不为任何事谴责任何人”，麦克对《环球企业家》说，他甚至没有将问题归咎于外界最常总结的这三种批评。迅速与众多中高层沟通后，他将摩根士丹利最急需的推动力量总结为：一种正确的企业文化。

　　这会是问题的答案吗？在多数人看来，企业文化仅是软实力，对于迅速改变一家在2005年收入规模超过500亿美元、排名“财富500强”第30名的公司，并非最关键考量。但这正是麦克成功找到了那根杠杆。

　　麦克发现的真实问题是，在他离去的4年中，公司逐渐陷入了一种恶性循环。其起点是裴熙亮的保守性格，因裴厌恶负债和风险，他每每要求提出新想法的员工进行更多研究调查，以降低行动的不确定性。这种缓慢的决策方法，让新想法难以浮出水面，最终在公司上下形成一种“否定文化”。而其结果，就是错过了很多好的投资机会、业绩欠佳、员工士气低迷、甚至公司政治兴盛。

　　一个典型案例是，一名日本客户告诉麦克，几年前与摩根士丹利接触过一单业务但是没有任何回音，麦克当场给相关负责人打电话要求解释。得到的回应是：“我们分析来分析去，可就是没有一个最终的答案。”

　　恢复“杀手本能”

　　“改变文化的现实方法，是找回沟通、决策、合作的文化，以及公司从未丧失但被置于次要位置的诚实标准，”麦克说。

　　首当其冲的改变，是通过加强与员工的沟通，让所有人清楚公司的现状。回归之后，麦克时常安排与员工进餐，而且，每个季度他都组织一次公开论坛，任何员工都可以向所有高层提出任何问题。他坚持让全部高管参加董事会议，甚至，他会在各种场合询问普通员工对于公司战略的看法。

　　他并非只在意听取想法这个过程，更重要的是，他要把尽可能多的想法变为现实。早在1990年代，麦克就以决断迅速着称，当时公司曾有人玩笑说：如果麦克在早晨问你一个问题，你最好在当天下午4点前找到答案（麦克对此的答复是：“我可以等到5点”）。与此相符，如果你在早上发给麦克一封电子邮件求助，当天之内，他就能够帮你安排相应支持。

　　比如，当他询问当时企业融资部门负责人艾伦·琼斯（AlanJones）公司究竟错在何处。对方交出一摞文件，并告诉他，这是过去五年来自己未被批准执行的项目。对此，麦克的回答是：“放手去做吧！”

　　加快决策速度不仅改变了摩根士丹利在具体项目上的表现，更重要的是，它开始影响整个公司的文化。摩根士丹利从不缺乏人才和机遇，真正的重点是，他的文化变革驱动所有员工恢复“杀手本能”。在各种场合，他不遗余力地唤醒员工的韧劲和进攻性：“我们不能丢了一单生意，就去找一些借口。我们应该为此愤怒，并想办法怎么把它追回来。”

　　一些麦克希望看到的变化逐渐发生。2007年初，私人资本投资公司Apax收购芝加哥保险经纪公司HubInternationLtd.时，摩根士丹利错失担任投资顾问的机会。他们并没有放弃，而是让一系列高级银行家重新游说Apax，并最终获得了参与投资的机会。

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