像很多华尔街巨人一样，麦克出身寒微。作为黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，他的待人接物技巧来自于小时候看到的父亲上门推销的亲切方式。在以橄榄球员身份获得杜克大学奖学金后，因为脊椎受伤，他被迫开始自己的金融生涯：大学三年级时，他在一家小型股票经纪公司任职员，于1972年以债券经纪人身份加盟摩根士丹利。

　　关于其在摩根士丹利的早年经历，其中一个经常为人乐道的故事是：麦克有利用闲暇时间在办公楼里巡视的习惯，以此观察公司运转的细节。有一天，他看到大厅的等候区站着一个送批萨的人，几十分钟后，当他走回打听，对方依然等在那里。“你在等谁？”他接过对方手里的批萨外卖单，看了一眼上面的名字，径直走到那位叫外卖的员工桌前。他告诉对方“It’snicetobeimportant,butit’smoreimportanttobenice”（做个重要人物固然很好，但做个好人更为重要）。这句话充分展现了其为人风格。

　　麦克说，多年来他最尊敬的华尔街人物是曾任摩根士丹利CEO的迪克·费舍尔（DickFisher），后者在世时曾教导他，作为领导者不必过于强硬。

　　“当好人并不意味着你不能做出艰难的决策，不意味着你永远不能发怒，也不意味着你不能对你的员工有所要求。但如果你变得过于强硬，吓倒其它人，你就不能从其它人那里得到最好的想法。我想我试图创造的环境，善良并不是个合适的说法，而应说是一个以尊严和尊敬待人的地方，”麦克对《环球企业家》如是阐释自己的管理哲学，在他看来，伟大的领导者应该“诚实、并确定人们有机会听到你的真实想法。”

　　但也正如其绰号“刀锋麦克”所提醒的，永远不要忘记麦克性格中强硬的一面：对于自己认为正确的事情，他的坚持往往超乎人们想象。

　　而在麦克回到摩根士丹利之后，公司内外曾寄望于他召回那些因公司政治而离开的旧部，如原机构股票部门主管潘伟迪（VikramS.Pandit）和原副董事长乔·佩雷拉（JoePerella），但当有人要求麦克解聘那些曾经支持裴熙亮的高层职员，麦克宁愿选择将他们拒之门外。对此，他非常明确的表示：“我不愿有人拿枪顶着我的头，告诉我只有射击那些他们不愿与之共事的人，他们才会回来。”

　　“他是我所见过的唯一无所畏惧的人，”麦克在杜克大学的同学，日后成为美国著名脱口秀节目主持人的查理·罗斯（CharlieRose）曾这样说。

　　华尔街之变

　　在完成了对公司的中期整饬之后，麦克迎来了一个新的挑战：他必须证明，自己是一个一流领袖同时，还是一个富有远见的战略制定者，让这家重赋灵魂的企业，在恢复旧观之后，展开下一次飞跃。

　　十年前，麦克和迪克·费舍尔选择了通过并购手段，将其摩根士丹利打造为混业银行。即使抛开整合层面的问题，这次并购本身仍难言成功：至今，摩根士丹利的机构证券部仍贡献着全公司近70%的收入和近80%的利润。

　　在麦克回归之前，华尔街在猜度他会否展开另一轮大并购，甚至寄望于将摩根士丹利与摩根大通两家公司重新合并，但这一“重组摩根大屋”之举，可能性小之又小。2006年5月，摩根大通CEO杰米·戴蒙已对《环球企业家》表示，两家公司的业务重合度过高，如果合并则会流失大量人才，根本无法实现1+1=2。

　　事实上，麦克已走出混业银行的梦想，也不再着眼于大大并购。随着私人资本投资和对冲基金所扮演的角色越发吃重，华尔街日益主流的趋势是，即使以往那些以承销业务立身的投资银行，也要实现从经纪模式（Agencymodel）到自营模式（Principalmodel）的转变。就是说，投资银行不仅仅扮演顾问，也要更主动的承担风险，进行直接投资。

　　过去两年里，麦克非常积极地修正着裴熙亮时期畏惧风险的文化。一个明显的表征是，他将交易员在某一期间所能承担的最大损失从2006年的5800万美元提升到9000万美元。

　　即使如此，摩根士丹利仍有大量补课工作。比如，它错过了私人资本投资的兴起，它现在只有一个80亿的私人资本投资基金，并在筹划募集另一个60亿美元基金。但其同行高盛已经在此领域投资了280亿美元，且有一个200亿美元的基金在运作。正因为高盛在过去十年间正确选择了转型方向，成功将自己从纯粹的承销商变为主动的投资者，它享受着此领域的行业领先位势。

　　在公司内部，麦克用一个简单的事例告诉所有人，错过私人资本投资这一高风险、高回报的机会意味着什么：当美林证券伙同其它公司以210亿美元杠杆收购医疗公司HCA时，摩根士丹利是HCA的融资顾问，仅这一项业务的收益，美林约为与摩根士丹利的8至10倍。目前摩根士丹利正积极成为私人资本投资公司的财务顾问，并提供贷款业务，并在6月成功获得百仕通集团（BlackStone，又译黑石集团）上市的联合主承销商身份，这个集资41亿美元的项目是美国过去五年来最大的IPO，同时再一次巩固巩固摩根在全球IPO承销排行榜的榜首位置。

　　此外，摩根士丹利也在提升其它产品的交易能力。一个典型事例是2006年6月底摩根士丹利对于石油存储、运输公司TransMontaigne的收购。据负责此次收购的尼尔·希尔（NealShear）回忆，两年前他就向上司提交了这个收购方案，却未得到任何回音。而当他把这个方案告诉麦克时，麦克立即明白了这件事的意义：拥有石油基础设施，将使摩根士丹利更清楚地了解燃料的需求情况，甚至方便交易员参与实际商品的交易。即使如此，麦克没有忘记在电话中提醒希尔，这一交易可能需要董事会的批准。结果在麦克的强力推动下，董事会只用了一周时间，便批准了交易。

　　摩根士丹利对TransMontaigne的收购行为始于2006年初，报价每股8.5美元，但3月底时，TransMontaigne接受了SemGroup每股11.25美元的出价。即使如此，摩根士丹利并未放弃，而是以11.35美元的价格继续游说对方公司董事会，最终在3个月后成果收购——很难想象没有麦克作为最初决策的发动机，摩根士丹利能在随后的竞购中表现出如此坚持。

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