重新细分客户

　　可以肯定的是，戴尔个人消费业务在中国的选择不只国美一个。尽管双方排它性协议是按照5年、10年的期限意向来草拟的，但是双方都不认为这是最终决议。因为“国美要花时间观察，并且需要评估戴尔产品的销售情况”。

　　而按照戴尔在个人消费领域扩展新模式的思路——新模式必须能和戴尔强大的供应链有良好的对接，而且在新模式中，戴尔必须能和客户有直接服务——零售卖场将是戴尔的最佳选择。因此很有可能其他的零售卖场也会进入戴尔的选择名单。

　　这一点从其在美国、日本、俄罗斯等各地的选择也就不难看出，它在根据各地的情况补足自己销售上的短板。在美国，戴尔选择沃尔玛而非当地消费类电子产品销售大鳄百思买，这本身就很说明问题。戴尔此前在个人消费产品上抓住的忠实用户多数是那些懂电脑的人。这些人懂得自己需要什么配置，因此可以自主地利用网络完成购买，他们同时可能也是百思买这样的专业卖场的常客。但是，那些第一次购买电脑的顾客由此被忽略了，这些人则可能需要在更随意的气氛下实地接触电脑后，才能下决心购买——这是戴尔进一步细分客户的结果。

　　沃尔玛正是这种更为“家常”和非技术气氛浓厚的零售商，戴尔得以逐步将自己在销售网络上的的覆盖面补充完整。同时，它也在小心地保证不和原有的顾客发生重叠，以免使增量不幸地变成了拆东墙补西墙的结果——不选择百思买可能就是出于这个原因。

　　在中国，国美目前虽然很大程度上弥补了戴尔个人消费者业务的短板，但国美显然无法覆盖所有的潜在用户，此时传统渠道代理商的作用就显示出来了。尽管层级过多的代理模式会让戴尔无法坚持直接接触顾客的做法。但戴德迈坚持认为，跟大零售商合作并不违背“直接模式”，因为从零售卖场可以收集到客户的一手资料和信息，这跟网络销售差别不大。

　　而在企业用户市场，由于市场过于复杂，戴尔的直销代表一旦要深入到地市、地州级城市去，花费的成本、精力和时间会大到让戴尔难以承担。事实上，一些戴尔的销售们已经在用变通的方法偷偷寻找代理商，把一些产品交给能深入3、4级城市的当地代理去卖——后者与当地企业有千丝万缕的联系，成本低，配送灵活。事实上，凡是卖过戴尔产品的代理们都认为它的产品挺有优势，尤其是性价比。但因“直销”名头在外，这些代理成了销售游戏中的“影子”，既不能大张旗鼓地去利用戴尔的资源公开推动销售，在长期维护客户上，也因为名不正言不顺显得力不从心。一旦戴尔开放企业级客户渠道这一块领域，这些“影子经销商”的转正和增长，对未来企业客户销售方面的推动是不容小瞧的。

　　“我们正在研究制定符合戴尔的渠道策略。”闵毅达说。但这并非易事。联想和惠普都在寻找在国内各个区域里信誉良好并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做自己的下家。其中，联想占据了国内电脑市场销售额的33.5%；惠普则是中国市场增长最快的国际性厂商，在2007年第三季度的销售额同比增长达到58.4%——无论从哪个方面看，戴尔中国都将在2008年遇到强劲挑战。

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