大图谋

　　显然，国美只是戴尔中国新渠道版图的第一步。对于四五六级市场，戴尔正在酝酿更大的图谋。

　　如今，四五六级市场的PC采购数量几乎占据整体PC销量的45%，而2006年这一比例还是在20%。联想经过多年的积累，国内四五六级市场渠道已经占得先机，而惠普也通过与地方电信运营商的捆绑等多种方式将触角伸向了这一领域，而这正是一直坚持以直销为主要销售方式的戴尔的软肋所在。

　　在采访之前，记者走访了中关村、国美、苏宁等卖场，所有卖场均看到了戴尔电脑的销售。来自官方的说法是，以上卖场除了国美之外，其他的均为非法渠道。但是，这些非法渠道却都打着戴尔直销店的旗号大张旗鼓地销售，戴尔对此的态度也一直很暧昧。“戴尔在国内的大部分销量都出自灰色渠道，如果全部封杀，等于是在自杀。”某灰色经销商告诉记者，“只要戴尔的直接销售模式还在，就没办法完全杜绝灰色渠道，因为个人买卖哪怕是几百台电脑也并不违法，其后商家的再销售行为也不受戴尔体系的任何约束。”

　　无论如何，戴尔已经开始行动了。中关村某灰色渠道商告诉记者，戴尔正在全国的IT卖场里大规模“拿店”，即把别人在经营的店面盘下来，做成戴尔自己的形象店。在更早的时候，一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划正在实施，其中包括开设体验中心。在全球，戴尔已开设了超过200家的体验中心，其中中国有12家。

　　戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示：“戴尔公司计划扩大其在中国中小城市的覆盖范围，从目前的45个城市扩大至1000个城市以上，以此来同联想、惠普等厂商直接竞争。戴尔也将继续扩大直销模式并继续加强与合作伙伴之间的联系。”

　　显然，中国纵深市场的用户分布得过于分散，电话、互联网等直接传达手段存在困难，财务信用支付机制也面临挑战，开设实体形象店无疑是深入这些市场最快速最有效的办法。戴尔并没有去建立一个全新的渠道，而是对以前的灰色渠道进行“招安”，选择好的店面改造成形象店。此举节约了大量成本也争取了时间。

　　不过，戴尔还有很多事情要做，比如品牌知名度、重新重视工业设计等。因为这个市场对于戴尔来说是个全新的挑战，而他的竞争对手们已经在这里精耕了几十年，他们更有经验。

　　菲利斯说，“我们在2007年12月5号出台了直接合作伙伴计划，包括推出专门的分销业务登记网站，细化到营业额的经销商考核标准等。中国市场也将通过该计划对现有渠道分销商进行认真的考察选拔，而最终获得戴尔正式授权的分销伙伴，将在客户资料注册、售后服务支持以及供货保价返点等方面实现系统化、规范化。”

　　“我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。这才是戴尔模式的核心基因。”闵毅达说。事实上，戴尔并非天生与分销渠道有仇，分销所带来的销售增长是惊人的，但是，随之而来的信息流、资金流和供应链周期的拉长对戴尔这样一个讲求效率的公司来说，更加致命。

　　戴尔的渠道新思路渐渐清晰起来，依靠国美进入一二线市场，通过“招安”灰色渠道建立形象店辐射更广的四五六级渠道。而所有的新渠道模式，包括在全球其他地区的探索，戴尔都没有远离其核心的直接模式：跟大零售商合作可以从零售卖场收集到客户的一手资料和信息，这跟网络销售差别不大，与层级过多的分销模式不一样；在中国全新形象店的尝试，也只是把网络上的营销搬到了店面里而已，并没有产生太多的中间环节。看起来，迈克尔·戴尔对他所创造的直接模式有了全新的诠释。

　　与IBM不一样

　　IT服务领域，正成为戴尔新的蓝海。

　　这看上去是一个全新的挑战。戴尔离它的传统模式越来越远了吗？闵毅达并不赞成这样的说法：“这与传统的直销并不冲突，因为这将大大增加戴尔客户的黏性。”

　　“我们在大客户中做了一些调查，发现他们把65％的IT预算都放在了维护基础设施上了，而不是花在引进新的设备。我们要采取一些方法使客户不必把更多的精力放在基础设施的维护上，而是放在业务更好的发展上，我们一个做法就是提供优质的内置化部件，这样客户在架构IT系统时可以更快捷，在运营的时候更方便，这样就可以极大地方便客户，也可以降低运营的成本，让他们的IT预算可以花到其他的方面。”闵毅达如此向我们解释简化IT理念。

　　多年以来，戴尔配合硬件销售，已经构建了大规模的产品维护服务体系。不仅如此，为了加强服务实力，戴尔已在过去几年收购了一些IT服务公司。

　　2006年初，迈克尔·戴尔重新掌权后，随即着手建立了戴尔计算机服务业务部门，投入2亿美元进行人员整合、流程再造和工具建立，力图放大戴尔目前约60亿美元（占总营收的10%）的服务收入。

　　目前，戴尔服务业务的增长速度已超过了电脑业务，这也成为戴尔看好这一领域的理由。尽管戴尔正致力于发掘个人消费者业务，但是相比企业级业务，这一块的短板依然明显，大企业用户业务仍是其业务的重头戏。因此，努力发掘这类企业客户的新需要，将有可能为戴尔公司构建长期稳定的收入来源。2008年全球IT服务市场将达到7623亿美元。在这个金矿里，戴尔有很大的拓展空间。

　　“我们希望能够提供整体化的解决方案，但是这和其他公司是不一样的，很多公司是通过提供解决方案来卖更多的服务，更多的附加产品给客户，这能够赚更多的利润。而我们希望能够提供模式化的东西来简化客户IT运营的架构，减少IT的运营成本，我们的出发目的不是为了获得更高的利润。”闵毅达道出了戴尔的与众不同。当然，出发点不是为了获得更高的利润并不代表无法获得更高的利润，这块的利润几乎是硬件销售的利润无法比拟的，这也是为什么IBM愿意把PC廉价处理给联想的理由。

　　2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软（中国）大客户转售商。根据该协议，戴尔公司在向交易型大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。

　　戴尔为此还专门组建了销售和服务团队。尽管通过与微软合作销售软件能够帮助戴尔卖掉更加多的硬件，但更多人认为，戴尔正在向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商。

　　“我们是否在走IBM的老路？”面对记者的疑问，闵毅达的回答有些让记者吃惊，“正好相反！为什么这么讲呢？首先，IBM一旦与客户签约，就会锁定这个客户，增加这个客户解决方案的复杂性，通过重复提供解决方案来获得更多的收入。而我们是不一样的，我们是希望通过提供一个端到端的服务，提供解决方案，我们是通过简化的IT架构，使客户的IT成本达到一个最优化的配置，从中就可以看出戴尔和IBM是不同的。”

　　闵毅达说，“我不在意IBM的做法是怎么样。但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。”

　　的确，与其他IT服务巨头相比，戴尔进入IT服务领域有不同的发展路数：一方面，与IBM、EDS不同，戴尔并没有把目标集中在IT专业咨询服务，而是致力于产品安装、技术支持和维护服务以及相关的一体化解决方案；另一方面，戴尔不像别的服务供应商那样向客户推荐定制服务，而是通过固定价格和开放菜单赢得客户。

　　这是把IT服务产品化的一个重要标准。更重要的是，戴尔所关注的IT服务市场需要的标准化技术和产品已开始逐步出现，这也是戴尔公司近年收购一些已经具有标准服务技术的IT服务公司的目的。

　　而对于用户而言，目前IT服务市场存在一些问题：价格不透明、流程不标准、人员素质不一、满意度较低，市场正处于期待创新体系和模式突破的时期。

　　显然，这符合戴尔一直以来扩张到其他领域的三个重要标准：首先是看客户的需求以及价值诉求，该市场是否存在不合理的利润空间；其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后是，该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程？

　　作为IT服务领域的新兵，好在戴尔在过去积累了丰富的PC服务经验和网络，又有收购的产品化IT技术作为基础。作为戴尔直销模式的延伸和补充，IT服务被戴尔公司上下寄予厚望。不过，戴尔依然将在具体业务开展、经验积累和流程设计等领域与IBM、EDS等展开正面较量。

　　残忍的成本

　　看起来，戴尔的新策略正在扭转不利的局面，不过，这却带来新的挑战，曾经引以为傲的成本控制正成为新的难题。无论是新渠道的开拓，还是新领域的进入，抑或是公司内部的改组，都使得成本正在迅速上升。

　　戴尔三季度财报显示，虽然季度销售额超出了分析师预期目标，但是季度利润以及公司对未来几个季度的展望仍然令投资者失望。这也是戴尔在公布历史最好业绩时股价暴跌的原因。

　　费用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的关键指标之一。但是戴尔公司的费用所占比例在上个季度出现显著上升。销售费用、一般费用和管理费用在收入中所占比例从2006年同期的10.6%增加到12.2%。总运营费用在收入中所占比例从2006年同期的11.5%增加到13.2%。

　　戴尔公司的季度毛利率也未能实现某些分析师的预期。与上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升达到18.5%，仍然低于某些分析师预计的19%的目标。戴尔公司认为这主要与组件成本有关，它声称组件价格成本并不如公司预想的那样稳定下滑。但是，戴尔公司的竞争对手，如惠普公司和苹果公司，均由于组件成本下降而提高了利润。

　　在过去的六个月里，戴尔招入了大量外部高管，还收购了几家公司，而它在以前是从来也没有这么做过的。戴尔还改变了传统的直销模式，通过全球各地的零售渠道来销售电脑。这些措施已经延缓了戴尔公司在消费者市场份额的下滑速度。在刚刚结束的季度里，戴尔在美国消费者市场上的收入下滑了6%，与前一季度相比幅度有所减少。尽管费用问题仍没有解决，戴尔公司仍发布了一些正面的消息。它在海外市场上的收入仍保持较快速度的递增，在巴西、中国、俄罗斯和印度四个关键市场的收入总额占到了总收入的32%。总的来说，海外销售占到公司总收入的46%，比去年同期44%的比例相比有所增加。

　　看来，就此判断戴尔的衰落还为时尚早，除了新举措带来的新气象，我们不要忘记戴尔“抠门”的光荣传统。曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空--我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。

　　在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。

　　在李元钧管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。

　　当然，成本上升的阵痛戴尔短时间内还难以有所改变，所以要“开源节流”。从长远来看，戴尔在努力做着正确的事情。当直销模式遭遇到瓶颈之后，戴尔必须拿出新的招数来满足更多的消费者，而这看起来要么进入一个良性循环，花更多的成本，赢得更多的消费者购买，获得更大利润。要么进入一个恶性循环，花更少的成本，增长减缓，获得更少的利润。显然，后一种是死循环。

上一页  [1] [2]